ESTUDIO SOBRE EL TRABAJO ALGORÍTMICO. Colletivo Le Gauche.

Colletivo Le Gauche.

Imagen: Portada del libro de Craig Gent, «Cyberboss. The rise of algorithmic management and the new struggle for control at work»

07 de julio 2026

Tener una idea de cómo funcionan realmente estos puestos de trabajo y de cómo los trabajadores intentan defenderse de la agresión de la gestión algorítmica podría ser un buen punto de partida para actualizar las prácticas de lucha de los sindicatos.

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1. Introducción

El libro de Craig Gent, *Cyberboss. The rise of algorithmic management and the new struggle for control at work*, parte de una constatación:

el futuro del trabajo parece augurar un escenario en el que se trabaja más, se cobra poco y se cuenta con menos protecciones y menos seguridad.

Las nuevas tecnologías, en lugar de hacer que el trabajo resulte más fácil y gratificante, parecen restar poder a los trabajadores a través de la automatización, la informática y la inteligencia artificial.

Este mundo laboral precario parece estar vinculado a la proliferación de las tecnologías computacionales o algorítmicas y a su aplicación al ámbito laboral.

 Esto debe impulsarnos a reflexionar sobre el futuro del trabajo. Es necesario analizar críticamente las nuevas tecnologías. ¿Serán beneficiosas o perjudiciales para los trabajadores? ¿Son algunas de estas tecnologías perjudiciales no por cómo se utilizan, sino por cómo han sido diseñadas? Son algunas cuestiones que pueden abordarse volviendo al querido y antiguo análisis del laboratorio marxista de la producción.

El arquetipo del puesto de trabajo moderno es el almacén de Amazon. Se trata de estructuras con escasa protección laboral, elevadas cargas de trabajo y tecnología avanzada que generan puestos de trabajo con una alta rotación y un altísimo coste en términos de agotamiento mental y físico.

Condiciones laborales similares no se limitan a Amazon, sino que se extienden también a toda la denominada «gig economy», en la que predominan las empresas del capitalismo de plataformas, que abarcan desde el transporte —como en el caso de Uber y Lyft— hasta la entrega de comida —basta con pensar en los repartidores de Deliveroo—.

Lo que une a todas estas empresas es una tecnología común que Gent denomina «gestión algorítmica». Se trata de una idea sencilla, pero con grandes implicaciones, que ha sido posible gracias a la enorme potencia de cálculo de la que disponen ahora las empresas más ricas.

El término «gestión algorítmica» debe asociarse a una forma específica de organizar el trabajo en la que los trabajadores son dirigidos, supervisados, rastreados y evaluados, todo al mismo tiempo y en tiempo real, a través de un sistema informático y sin depender de un responsable humano para el control. Esta es, en estos momentos, la aplicación de la automatización al trabajo; es decir, en lugar de conducir a una sustitución completa de los trabajadores, se produce un intento de automatización de los sistemas de toma de decisiones.

Por el momento, no está a la orden del día la automatización total de las fábricas o los almacenes, por el simple hecho de que los trabajadores humanos resultan más económicos, más fiables y más fáciles de sustituir que los costosos robots. Por lo tanto, el trabajador no es sustituido de forma simplista por un ordenador, ya que el panorama que se nos presenta nos indica lo contrario.

En las fábricas de la Industria 4.0, en el repartidor que nos entrega la comida a domicilio o en el almacén de Amazon, nos encontramos con un trabajador cada vez más gestionado por ordenadores, ya que está sujeto a algoritmos, códigos computacionales o reglas que, una vez ejecutadas, convierten los datos en decisiones.

Exactamente igual que la calculadora, un tipo concreto de máquina informática, es capaz de superar el cálculo mental, los algoritmos logran hacer cosas imposibles para las personas. Son capaces de recurrir a una amplia gama de información para, a continuación, decidir y actuar en tiempo real, supervisar y medir con un alto grado de precisión.

Todos los datos recopilados de esta manera, o mediante el trabajo constante y la interacción con los usuarios, se archivan y pueden utilizarse en situaciones futuras. A nivel industrial, pueden interactuar con una amplia gama de tecnologías modulares, especialmente las destinadas al seguimiento, vincular acciones físicas con registros digitales, mediar entre distintos tipos de información y realizar cálculos de eficiencia basados en numerosas variables.

Para cualquier ser humano, una tarea de este tipo resultaría muy compleja y requeriría mucho tiempo, si es que fuera posible llevarla a cabo. Para un sistema informático, se trata de algo rápido y fácilmente repetible. Por último, los cálculos generados por un ordenador parecen, a primera vista, objetivos y dotados del don de la infalibilidad, lo que, en el ámbito de la gestión algorítmica, se traduce en la subordinación del trabajador a las decisiones algorítmicas para poder cumplir unas normas definidas como objetivas y establecidas por el análisis algorítmico.

Hablar de trabajadores y algoritmos pone de manifiesto dos cuestiones.

La primera es la del poder, mientras que la segunda es la de la cibernética. Este término se utiliza para abordar los estudios y las conceptualizaciones de los sistemas de comunicación y control. Uno de los principios más importantes de la cibernética es la idea del ciclo de retroalimentación, es decir, un circuito o un proceso en el que una salida se reenvía a un sistema como entrada con la intención, por lo general, de corregir u optimizar dicho sistema.

En este trabajo, Gent utiliza la cibernética para referirse a los ciclos de retroalimentación útiles para controlar o dirigir un sistema complejo como un lugar de trabajo.

Por lo tanto, nuestro punto de partida es el siguiente: los trabajadores son gestionados por ordenadores en lugar de ser sustituidos por ellos, y estas máquinas se organizan a partir de circuitos de retroalimentación cibernéticos que controlan y dirigen los puestos de trabajo. ¿Cómo pueden responder los trabajadores ante una situación así?

En general, los sindicatos mantienen posturas defensivas con respecto a la tecnología, pero tal postura resulta ya insostenible, dado que los algoritmos son, a estas alturas, la savia vital de la innovación industrial, mientras que la gestión algorítmica representa un punto de no retorno que, como izquierda de clase, debemos tomarnos por fin en serio.

El problema no puede abordarse luchando por una cierta seguridad laboral o por salarios compensatorios que tengan como objetivo mitigar los efectos de la gestión algorítmica.

Necesitamos una comprensión política del mismo, no con el objetivo de hacer que estas tecnologías sean más justas para identificar parámetros de implementación aceptables, sino para abordar las cuestiones de poder que han llevado a su introducción en los lugares de trabajo.

Esta auténtica imposición a los trabajadores sirve para reducir la incertidumbre generada por el hecho de que los trabajadores son libres y autónomos en sus acciones. Pueden mostrarse colaborativos o no, creativos o perezosos, y de este modo introducen incertidumbre en los cálculos minuciosamente calibrados que elaboran los empresarios para obtener beneficios.

La conclusión de Gent es considerar el auge de la gestión algorítmica no como parte de la difusión generalizada de la automatización ni como un paso natural en el proceso de desarrollo de la informatización, sino como un aspecto del conflicto entre el capital y el trabajo que se desarrolla en el seno de las tecnologías de control y comunicación.

2. El trabajo algorítmico

Un primer ejemplo de trabajo algorítmico son los almacenes de los supermercados. Para comprender su funcionamiento, debemos partir de cómo la pandemia de la COVID-19 los dejó en una situación muy delicada. La escasez de productos en las estanterías, provocada por las compras motivadas por el pánico, no se debió a una falta de productos fabricados, sino a las dificultades que surgieron en el sistema logístico que permite a los supermercados estar siempre bien abastecidos.

Los grandes supermercados, de hecho, están especializados en compras eficientes, almacenamiento y análisis predictivo. Esto explica por qué incluso el artículo no perecedero más específico rara vez permanece en la estantería el tiempo suficiente como para acumular polvo.

Entonces, ¿por qué los supermercados entraron en crisis con la pandemia? Su red logística no fue lo suficientemente rápida a la hora de responder a los cambios en nuestra forma de hacer la compra durante la fase de confinamiento nacional. De hecho, los « » de los supermercados no almacenan suficientes unidades de productos esenciales para permitir que todas las familias compren al mismo tiempo grandes cantidades de papel higiénico, desinfectante de manos y sacos de harina.

Según los análisis predictivos de estas empresas, la gente no suele hacer la compra de esta manera y, en consecuencia, los supermercados no estaban preparados para estos cambios. Esto no significa que no sean capaces de realizar ajustes estacionales de forma periódica.

Por ejemplo, esto ocurre durante las fiestas navideñas, cuando se contrata a empleados temporales tanto en las tiendas como en la red logística, pero se trata de operaciones que requieren al menos cuatro meses para ponerse en marcha.

Estos procesos implican decisiones y cálculos sobre cómo se desplazarán las mercancías y la mano de obra en el tiempo y en el espacio. Sin embargo, la idea principal que guía la logística es siempre el intento de minimizar el desperdicio para maximizar la eficiencia —y, por tanto, los beneficios— mediante la reducción del exceso de tiempo y espacio en la medida de lo posible. Esto se traduce en una fuerte aversión hacia los grandes y costosos almacenes que permiten acumular grandes existencias de mercancías.

En su lugar, encontramos centros de distribución dinámicos con una elevada rotación de existencias y flujos constantes de mercancías entrantes y salientes. Este sistema presenta una elevada demanda y existencias muy reducidas; por este motivo, dichos centros logísticos necesitan conexiones bien calibradas a lo largo de toda la cadena de suministro. Esto implica una combinación de gestión algorítmica del inventario y gestión de pedidos por parte de trabajadores no cualificados, mal remunerados y fácilmente sustituibles.

El principio que rige el funcionamiento de estos almacenes es el desplazamiento a lo largo de cada fase de la cadena de suministro justo a tiempo para satisfacer la demanda y no antes. Se trata de la clásica lógica del «justo a tiempo». El proceso en su conjunto no elimina el papel central del trabajo, ya que las cadenas de suministro dependen de los trabajadores de la logística, sin los cuales no es posible clasificar y distribuir las mercancías ni entregar, a través de los camioneros, los artículos en cada tienda cada día. El «justo a tiempo», sin embargo, considera la mano de obra como un desperdicio y, por este motivo, debe reducirse al mínimo, al tiempo que es necesario hacerla altamente productiva. Basta con pensar en los cajeros de un supermercado de bajo coste que se apresuran a alcanzar los objetivos de escaneo rápidamente para no incurrir en medidas disciplinarias.

La pandemia también ha puesto de manifiesto ante todos que el sector de más rápido crecimiento en el mundo, gracias también al capitalismo de las plataformas, es la logística. Por lo tanto, la economía digital se sustenta en procesos físicos, como —y esto no debería sorprendernos— la propia Internet, que no existiría sin cables, servidores ni centros de datos, lo cual implica todo tipo de trabajo manual y cognitivo.

Mientras que la economía digital ha comenzado a invadir nuestras vidas, muchos de los trabajos asociados a ella se han convertido en sinónimo de malas condiciones laborales. Gent pone como ejemplo a Sports Direct, un conocido minorista de comercio electrónico del Reino Unido.

Esta empresa, al igual que otros sitios de comercio electrónico, utiliza almacenes que han sido diseñados para sus prácticas de gestión algorítmica del trabajo, en particular el uso y abuso de objetivos de productividad estrictos y la vigilancia. Estos cambios tecnológicos han aprovechado en su beneficio el aumento de la precariedad laboral a nivel internacional y, bajo una apariencia de flexibilidad y autonomía, encontramos el uso de la tecnología para facilitar el surgimiento de formas de trabajo autónomo desprovistas de derechos en el lugar de trabajo y también de la autonomía propia de los autónomos.

Como hemos visto en el caso de los repartidores en otros lugares, estos trabajadores se ven sometidos al uso de aplicaciones con la intención de penalizar a quienes rechazan el trabajo asignado, a mecanismos agresivos de seguimiento y vigilancia, y a regímenes de productividad en los almacenes de comercio electrónico tan rigurosos que obligan a algunos trabajadores a orinar en botellas.

Por lo tanto, no debe sorprender el intento de humanizar el trabajo digitalizado mediante una mayor transparencia en el proceso de toma de decisiones algorítmica, en la recopilación de datos y en la definición de objetivos.

Otro elemento en el que se ha insistido mucho es la optimización de la forma en que se calculan las decisiones relativas a los grupos de trabajadores, incluyendo valores como la equidad y la corrección para equilibrar una organización basada en el frío cálculo matemático. Esta mayor sensibilidad de los sindicatos hacia el trabajo digital queda claramente patente en el desarrollo de las luchas sindicales contra Amazon, un auténtico laboratorio de resistencia y una metáfora de las condiciones impuestas a los trabajadores por el denominado trabajo digital, tanto en la logística como en la economía gig.

En la última década, a partir de las luchas de 2013 en Alemania lideradas por el sindicato Ver.di, las batallas entre los trabajadores y Amazon se han intensificado cada vez más. Inicialmente, el objetivo de Ver.di era alcanzar un convenio colectivo con la empresa, una reivindicación destinada a vincular el reconocimiento y la representación sindical con mejoras salariales y de las condiciones laborales.

Estos objetivos se han topado a menudo con una feroz represión antisindical, en ocasiones acompañada de violencia policial, como ha ocurrido en España e Italia. En EE. UU., a raíz de las luchas en Alabama, los trabajadores lograron que se reconociera al sindicato en un almacén de Amazon en Nueva York en 2022.

En Gran Bretaña, en cambio, los sindicatos se han enfrentado a la dificultad de establecer una relación con todos los trabajadores, ya que estos se encuentran repartidos entre diversas agencias de empleo, por lo que han tenido enormes dificultades para penetrar en los lugares de trabajo. Además, en los almacenes de logística suelen encontrarse acuerdos ventajosos para los empresarios firmados por sindicatos amarillos.

Paralelamente a las primeras luchas contra Amazon se produjeron las primeras huelgas en las plataformas dedicadas a los servicios de reparto de comida, como Foodora, Deliveroo y Uber Eats, así como en sectores afines, como el del transporte urbano vinculado a plataformas como Uber.

Estos conflictos han desmontado la tesis patronal que defendía la naturaleza autónoma de la relación laboral de los repartidores y los conductores con respecto a la plataforma. Su lucha se ha traducido en un rechazo masivo a acceder a sus aplicaciones de trabajo.

Este dato es muy importante porque, ante el carácter cada vez más logístico de la organización del capitalismo global, los trabajadores han comenzado a centrar sus energías en acciones de bloqueo de las cadenas de suministro mediante ocupaciones, piquetes y bloqueos. A partir de 2020, los sindicatos británicos también han comenzado a examinar con mayor detalle el régimen de seguimiento de datos y vigilancia de empresas como Amazon.

Inicialmente, la atención se centró en cuestiones relacionadas con la salud y la seguridad en el lugar de trabajo, pero más recientemente los sindicatos han avanzado hacia el ámbito de los derechos digitales, el tratamiento de datos y la aplicación de la inteligencia artificial.

En Gran Bretaña, estos esfuerzos se han plasmado en el Manifiesto sobre la IA del TUC de 2021. Este documento reclama nuevas garantías legales en un contexto en el que el derecho laboral se ha quedado rezagado con respecto al uso de la tecnología digital en el lugar de trabajo.

Sus recomendaciones abordan un nuevo derecho a la revisión humana, principios éticos centrados en el empleo y la obligación de consultar a los sindicatos en relación con todas las propuestas de implementación de la IA en el lugar de trabajo que conduzcan a una fuerte automatización de la toma de decisiones.

El objetivo es hacer que las decisiones algorítmicas sean transparentes y más fáciles de explicar. Sin embargo, afirma Gent, los sindicatos se engañan al pensar que una mayor transparencia puede conducir a un trabajo menos estresante, más justo y seguro. De hecho, el riesgo es perder de vista que se está intentando aplicar una solución técnica a un problema político. La transparencia no supone un cambio en las diferencias de poder entre la empresa y los trabajadores.

No obstante, Gent nos invita a no refugiarnos en lo abstracto para evitar perder de vista la estrecha conexión entre la gestión algorítmica y la organización del trabajo. Para lograr este objetivo, es necesario analizar en detalle cómo funcionan los lugares de trabajo en la práctica.

Tomemos como ejemplo a los trabajadores del sector logístico. En Yorkshire se encuentra un gigantesco centro de distribución de tres plantas en cuyo interior la ropa se apila en enormes palés y se prepara, en forma de paquetes, para ser enviada por miles a hogares de todo el mundo. Este almacén se erige donde antaño se encontraba una mina de carbón cerrada en 1993. Desde entonces, la zona ha sufrido los efectos de la desindustrialización, antes de ver cómo, en lugar de las minas, surgían centros logísticos, centros de atención al cliente y centros comerciales. El almacén en cuestión está vinculado a una empresa de comercio electrónico que se encarga exclusivamente del marketing y de las compras de los clientes, mientras que la gestión de los pedidos recae en el centro de distribución propiedad de una empresa totalmente distinta: una multinacional estadounidense de logística que se ocupa de gestionar el almacén y a su personal.

Obviamente, el sindicato no puede acceder al almacén y se ve obligado a actuar desde el exterior de sus puertas. Se estima que aproximadamente la mitad de la plantilla está contratada a través de una agencia de trabajo temporal, mientras que la otra mitad es contratada directamente por la empresa.

Los contratos de los trabajadores son muy flexibles, lo que se traduce en horarios de trabajo que, en caso necesario, pueden ampliarse o reducirse manteniendo una remuneración constante.

Gent nos habla de trabajadores que se ven en situaciones difíciles debido a este tipo de contrato. Por ejemplo, ha habido trabajadores que se han enterado, mientras se dirigían al trabajo o cuando ya habían llegado a la empresa, de la cancelación de su turno, de su reducción o de su ampliación. De este modo, se han producido situaciones en las que los trabajadores se han visto obligados a esperar, sin cobrar, en la sala de personal antes de comenzar el turno.

Además, la ampliación del turno de trabajo complica la vida a quienes tienen responsabilidades de cuidado. Gracias al sindicato, esta situación se ha modificado y ahora la empresa, a pesar de no reconocer al sindicato, tiene la obligación de avisar con 24 horas de antelación en lo que respecta a los cambios de turnos. El nivel de confianza de la empresa hacia los trabajadores es, además, muy bajo. De hecho, nada más llegar a las instalaciones, deben superar varios controles de seguridad que incluyen distintos niveles de registro minucioso, realizados de forma aleatoria.

En el almacén, por su parte, las mercancías procedentes de camiones pesados deben desmontarse y clasificarse para su almacenamiento a una velocidad de 65 artículos por hora. Quienes se encuentran más adelante en el proceso de producción disponen de un escáner de códigos de barras, una pantalla digital y una pulsera.

El dispositivo indica al empleado qué debe recoger y dónde se encuentra. La línea de preparación de pedidos tiene forma de serpiente y está diseñada para evitar atascos. Los trabajadores se ven obligados a desplazarse a lo largo de la línea de producción de un extremo a otro una y otra vez durante el turno.

El escáner también registra la tasa de preparación de pedidos del empleado, que debe mantenerse en torno a los 185 artículos por hora, aunque la cifra varía en función de los pedidos realizados en línea. No existe un límite máximo.

Las tasas medias de recogida de los trabajadores se calculan durante todo el tiempo en que están registrados, incluidas las pausas para ir al baño. El tiempo de inactividad, es decir, el lapso de tiempo entre recogidas, es supervisado por los responsables mediante el receptor, y los datos sobre la tasa de recogida y los tiempos de inactividad se utilizan para sancionar a los trabajadores que no logran alcanzar sus objetivos.

El uso de la informatización en la logística no es, en sí mismo, una novedad, pero el salto cualitativo en este caso radica en la asignación, la gestión, la medición y la evaluación mediante algoritmos en tiempo real. Este uso de los algoritmos está sustituyendo progresivamente a la función tradicional de gestión o supervisión.

De hecho, cada vez son más los trabajadores que reciben instrucciones de programas informáticos basados en el procesamiento de datos en tiempo real. Se trata, a grandes rasgos, de una gestión algorítmica del trabajo que supone un desafío para los sindicatos, los cuales, tradicionalmente, no están acostumbrados a cuestionar las tecnologías empleadas por los empresarios para obtener beneficios, salvo en los casos en que resulten útiles para despedir a los trabajadores. Panzieri definió esta postura en 1964 como «objetivista».

Se trata de la idea de que existiría una objetividad en el desarrollo y el uso de la maquinaria. El padre del operaísmo aborda estas cuestiones en la era de la maquinaria y las grandes industrias, cuando resultaba más fácil vislumbrar una configuración diferente de las mismas en beneficio de los trabajadores.

Hoy en día, la cuestión es, por el contrario, si los trabajadores pueden ser configurados en beneficio de la maquinaria. En otro tiempo habríamos imaginado el uso de los ordenadores como una herramienta a disposición del trabajador; hoy, en cambio, los trabajadores se ven reducidos a meras herramientas puestas al servicio de los sistemas informáticos.

El traslado de productos desde un almacén hasta el cliente constituye una gran capacidad de la economía bajo demanda y está estrechamente vinculado a la logística y, por tanto, a la organización. Sin la organización de los trabajadores y de los lugares de trabajo, no es posible el traslado de mercancías. Otro elemento en este proceso es el de la información. De hecho, las mercancías, los trabajadores y los lugares de trabajo se conciben como información.

Las operaciones logísticas son un proceso continuo facilitado por la tecnología digital y ejecutado por algoritmos. Por lo tanto, afirma Gent, la posibilidad de que el consumidor pida alimentos, libros o ropa a domicilio depende de una infraestructura técnica compuesta por ordenadores, dispositivos y escáneres conectados tanto a los bienes de una cadena de suministro como a los trabajadores en los lugares de trabajo, mediante software y códigos que procesan los datos de entrada y determinan los resultados en tiempo real.

Estos resultados dan lugar al traslado de bienes en el espacio y organizan a los trabajadores en el lugar de trabajo. Los supermercados han dominado un modelo similar, ya que basan su negocio en la posibilidad de adquirir productos al por mayor, en la capacidad de distribuir la mercancía de forma eficaz entre las tiendas y en su venta a los clientes.

Todo ello, por supuesto, sin desperdicios y con un stock mínimo en almacén. Gent pide a un trabajador llamado Lorenzo que le describa con más detalle el funcionamiento de los almacenes vinculados a las cadenas de supermercados. El objetivo de estos centros de distribución es clasificar y enviar mercancías a las tiendas de Londres las 24 horas del día.

Al llegar al almacén, los trabajadores reciben un Motorola WT4000, similar a un smartphone, que sirve para fichar mediante el escaneo de un código de barras y que se les sujeta al antebrazo. Las interacciones con este dispositivo regulan toda la jornada laboral, y todas las actividades realizadas en él se asocian a cada empleado, al que se le remunera únicamente por el tiempo que ha fichado utilizando el Motorola WT4000.

Una vez iniciado el turno, se dirige a los trabajadores hacia la sección refrigerada o la de fruta. Ambos entornos son fríos. La primera oscila entre una temperatura de 0 °C y 2 °C, mientras que la segunda mantiene una temperatura de 10 °C.

El trabajo del turno se desarrolla a lo largo de una de las seis estanterías de la sección, de unos 100 metros de longitud, en las que se encuentran tipos específicos de mercancías. Trabajar con fruta implica transportar grandes cajas de fruta y verdura, mientras que, si se tiene más suerte, se acaba empaquetando bocadillos y yogures.

Estos trabajos reflejan también una división de género entre la plantilla. Por ejemplo, los hombres suelen realizar tareas más pesadas y agotadoras. Cada turno consta de tareas que incluyen la asignación de un palé, su escaneo, su traslado mediante una carretilla asignada y la descarga de los artículos del palé a lo largo de la cinta transportadora. Todo ello debe realizarse de forma repetitiva durante un periodo de tiempo determinado para cumplir con un objetivo de productividad que se mide por el ritmo al que se escanean los artículos.

Puede darse el caso de que los palés estén físicamente listos, pero no puedan ser recibidos electrónicamente por el encargado de la recogida y el embalaje porque no se han registrado en la base de datos, lo que ralentiza la productividad del trabajador. El dispositivo que utiliza el personal cuenta con una interfaz en pantalla, un teclado numérico y un escáner de códigos de barras que se acopla a la punta del dedo índice para permitir a los trabajadores manipular y escanear los artículos simultáneamente.

Una vez que el trabajador dispone de su palé , el dispositivo le indicará a qué lugar debe dirigirse y qué artículos debe escanear y colocar en la rejilla que arrastra el producto hacia el punto de recepción, lo cual deberá confirmarse mediante botones específicos. El escaneo de los artículos permite a los responsables elaborar registros de las tasas de productividad de los trabajadores por tarea y por turno.

De este modo, se comunican dos datos a los trabajadores. El primero es el porcentaje basado en los objetivos de recogida por hora fijados por la empresa y el número de unidades por minuto. Estos datos los comunica el supervisor de la agencia de trabajo temporal, si no es usted un trabajador con contrato indefinido, o bien se muestran en una pantalla dentro del almacén.

Las pausas se conceden en grupos de diez y los trabajadores deben permanecer en el lugar de trabajo hasta que se agoten los palés del almacén. Al final de la jornada, se sella digitalmente la tarjeta de control de asistencia y se da por concluida la jornada remunerada entregando el dispositivo al supervisor.

La mercancía clasificada se organiza para su entrega a los supermercados en función de sus necesidades. De este modo, los supermercados desempeñan al mismo tiempo la función de espacios físicos utilizados por sus clientes y de almacenes para los trabajadores que preparan los pedidos para la tienda en línea que ofrece el supermercado.

Estos son ejemplos de trabajo algorítmico. En su base, afirma Gent, se encuentra una tecnología muy sencilla utilizada por primera vez en los años 70 para vender paquetes de chicles. Se trata del código de barras. A nivel funcional, se trata de algo muy sencillo, ya que requiere cuatro componentes iniciales que funcionan conjuntamente: un patrón de líneas gruesas y finas, un escáner óptico capaz de descodificar dicho patrón, una base de datos en la que el código se identifica con una descripción o un valor correspondiente, y un ordenador para procesar los datos.

El quinto componente que garantiza el buen funcionamiento del conjunto es un algoritmo, es decir, una secuencia de instrucciones operativas que indica al ordenador cómo procesar los datos.

Puede haber un sexto componente, a saber, una pantalla visual acompañada de un pitido para que el usuario pueda saber si se ha completado todo el proceso. La posibilidad de leer los códigos de barras permite ahorrar tiempo y trabajo al automatizar la introducción manual de datos en una caja registradora.

De este modo, se agiliza el servicio al cliente y se reduce el número total de cajeros necesarios en la tienda. El proceso suele ir acompañado de objetivos de rendimiento que agilizan aún más el proceso, lo que permite entregar rápidamente los productos al cliente. Algunas tiendas han ido aún más allá, animando a los clientes a escanear por sí mismos sus compras ante un escáner gracias a la integración de hardware y bases de datos que permite pesar de forma autónoma los artículos adquiridos.

A nivel estratégico, la tecnología de códigos de barras facilita la interacción entre el producto físico y la base de datos de existencias digitales. El escaneo de los productos permite al supermercado conocer en tiempo real la cantidad de existencias en las estanterías, lo que reduce al mínimo la posibilidad de adquirir un exceso de existencias.

La aplicación de algoritmos en el supermercado, utilizando datos como la hora del día, la afluencia de clientes y las compras realizadas con la tarjeta de fidelidad, permite planificar toda la actividad de la tienda, reduciendo así la probabilidad de que queden productos sin vender en las estanterías y el desperdicio.

Según Gent, la base de todo ello es el análisis predictivo que el análisis algorítmico permite realizar sobre las actividades pasadas y presentes, con el objetivo de planificar las actividades de la empresa para satisfacer las necesidades futuras de manera más eficiente gracias a un sistema de retroalimentación bien estructurado.

3. La gestión algorítmica

La optimización del trabajo va acompañada también de un mayor control sobre el trabajador. A este respecto, Gent cita una patente de Amazon registrada en 2017 que pone de manifiesto la dirección que está tomando la digitalización del trabajo. Se trata de unas gafas de realidad aumentada que pueden llevar los trabajadores del almacén para ayudarles a localizar los artículos y el espacio disponible en las estanterías de las zonas de almacenamiento.

Estas gafas sustituirían a los escáneres de mano y, además, cuentan con un sistema de localización integrado que utiliza identificadores de posición dentro del campo de visión del trabajador para situarlo en un momento dado y para señalar posibles desviaciones de la ruta indicada.

Estas herramientas no solo sirven para controlar al trabajador, sino que también lo convierten en un rastreador de datos en tiempo real. Una herramienta de este tipo pone sobre la mesa el tema de la gestión, que es, ante todo, un proyecto político. Se trata de una división formal e intencionada del poder, la información, la comunicación y el control dentro del lugar de trabajo.

Sus objetivos son múltiples y van desde eludir el antagonismo entre trabajadores y jefes, con la intención de alcanzar una forma de cooperación, hasta la obtención de valor a partir del trabajo. La gestión, junto con la relación salarial, es la principal forma en que los trabajadores experimentan a diario el capitalismo en carne propia.

La gestión algorítmica es la evolución de un pensamiento gerencial ya presente en nuestras fábricas y de una tradición anterior al nacimiento del capitalismo, pero que ha sido enormemente desarrollada por este modo de producción. Basta con pensar en Taylor en el siglo XX. Sin embargo, las empresas típicas del capitalismo de plataformas funcionan de manera diferente. Esta diferencia no supone una ruptura clara con el pasado; de hecho, una empresa como Amazon integra algunos elementos de la evolución del taylorismo —es decir, el toyotismo—, pero al mismo tiempo se aplican principios cibernéticos capaces de dotar de un nuevo significado al rendimiento. A diferencia de las fábricas de Taylor, de hecho, los almacenes de Amazon no están realmente organizados ni gestionados por directivos como tales.

No es casualidad que la logística moderna consiga ser tan eficaz, ya que en los puntos cruciales es capaz de organizarse y gestionarse por sí misma. Sin embargo, a pesar de todo, incluso en realidades de este tipo sigue vigente el principio taylorista de la separación entre concepción y ejecución.

Este actúa como principio organizativo fundamental de la gestión moderna del lugar de trabajo en el modo de producción capitalista y es capaz de proporcionar un ciclo de retroalimentación con el que gobernar a la mano de obra y determinar los estándares en función de los cuales se mide la cooperación.

Este principio, sin embargo, funciona en la práctica de maneras particulares en los lugares de trabajo mediados por la informática. Como nos recuerda Toni Negri, de hecho, el control en sentido estricto ya no es una condición necesaria para la producción.

Entonces, ¿qué significa «controlar» para una empresa como Amazon? En un entorno rico en información, como un lugar de trabajo moderno, resulta más apropiado hablar de evaluación del rendimiento y de los efectos, en lugar de un intento de saber todo lo que se puede saber.

Este sistema de control se define a menudo como ágil, flexible y adaptable, y se diferencia del sistema de gestión científica por el énfasis que pone en la tecnología, hasta el punto de describir una situación en la que se pide al trabajador que esté al servicio de la máquina.

Esto implica la supervisión del rendimiento de los trabajadores, tanto en el espacio como en el tiempo y, en algunos lugares de trabajo, incluso a nivel fisiológico.

Gracias a la amplia gama de tecnologías de seguimiento disponibles, los directivos pueden supervisar a los trabajadores segundo a segundo, obteniendo cada vez más información sobre ellos y generando nuevas formas de conocimiento a través de la acumulación de datos. Sin embargo, a pesar de los datos acumulados y de su transmisión en tiempo real, no es posible que los directivos lo sepan todo.

Persiste una ontología de lo incognoscible que se complementa con un sistema en el que los directivos reciben apoyo informático para establecer una relación de rendimiento satisfactoria con la empresa mediante una infraestructura avanzada de tecnologías de seguimiento que vincula los procesos organizativos con el rendimiento de los trabajadores.

Un concepto fundamental que subyace a todo ello es que los datos que los ordenadores presentan a los seres humanos son neutros, objetivos y racionales y, por consiguiente, válidos, precisos y más fiables que los juicios cualitativos. Tal y como sostiene la empresa Klipfolio, dedicada a la venta de paneles de control sobre el rendimiento empresarial, los datos no mienten y, sobre todo, resultan útiles para obtener un análisis objetivo del rendimiento laboral.

Los algoritmos de gestión llevan estas ideas aún más lejos al aplicar el control a los datos. Todos los puestos de trabajo que implican el uso de algoritmos se caracterizan por alguna forma de seguimiento de los datos sobre el rendimiento, generalmente mediante ordenadores.

En los almacenes, el seguimiento se lleva a cabo mediante un escáner, un escáner de mano o relojes de pulsera. En este caso, el seguimiento se expresa en forma de índice de productividad, por ejemplo, artículos por hora y, salvo en el caso de los empaquetadores, cuyo trabajo requiere permanecer estáticos, existe una dimensión espacial en su actividad.

Por el contrario, cuando el trabajo consiste en recoger artículos de un almacén, las tareas se asignan en función de su última ubicación escaneada. En los trabajos de reparto, el seguimiento se realiza mediante el GPS de los teléfonos móviles o un receptor especializado. A los trabajadores que utilizan una furgoneta de la empresa, en cambio, se les localiza mediante seguimiento telemático, CCTV y GPS integrado. Este seguimiento resulta evidente para los trabajadores de muchas maneras. Los preparadores de pedidos de Amazon tienen una tasa de recogida visible y un temporizador con cuenta atrás en las pantallas de sus teléfonos móviles.

Otros preparadores y empaquetadores dedicados a la distribución reciben en sus teléfonos información sobre su rendimiento del día anterior y si han trabajado lo suficientemente bien como para tener otro turno. Los trabajadores con los que se comunicó Gent solicitaban información sobre su productividad o la recibían de un supervisor, normalmente cuando su rendimiento era insuficiente.

En cualquier caso, a ningún trabajador se le informa de cómo se establecen los objetivos de productividad. Esta falta de comunicación es típica del trabajo taylorista. Por ejemplo, esta es la situación en un supermercado Todd’s: «Para los repartidores, la prueba más clara del seguimiento proviene de su GPS. A Lorenzo se le penaliza por haberse encontrado en la ubicación incorrecta según su sistema GPS, pero, por lo demás, su rendimiento no se basa en la capacidad de alcanzar una alta tasa de productividad. Jamie y Noah, los repartidores, por el contrario, no son penalizados por haber tomado rutas alternativas, sino que reciben un correo electrónico semanal con los datos de rendimiento, así como los cálculos de sus ingresos, a través de una aplicación.

En una serie de puestos de trabajo, el rendimiento basado en objetivos —ya sea en relación con la productividad o con la rapidez de entrega— constituye la base de la disciplina de supervisión y, en un caso, de la asignación de turnos. Para Jamie y Noah, la combinación de rendimiento basado en el tiempo y trabajo a destajo implica que los repartidores a menudo asumen riesgos en la carretera»¹ .

La transmisión de la información adopta diferentes formas en función del trabajador de que se trate. Los repartidores interactúan con una aplicación o un dispositivo específico que se conecta con la empresa mediante GPS y una señal de datos móviles. Los almacenistas, por su parte, interactúan con un dispositivo móvil portátil que transmite datos a un terminal de datos por radio integrado.

En ambos casos, los trabajadores interactúan con una base de datos informática que gestiona el stock y el estado de los pedidos, realiza un seguimiento del trabajo de los empleados, registra la actividad con marcas de tiempo, calcula el rendimiento y asigna nuevas tareas cuando es necesario.

De este modo, salvo en los trabajos más estáticos, se asignan nuevas tareas al trabajador en función de su última ubicación registrada, independientemente de si se trata del próximo artículo que debe recoger, del próximo pedido de comida que debe recoger, del próximo paquete que debe entregar o de la próxima ruta que debe seguir. Sin embargo, señala Gent, no estamos hablando de grandes novedades, pero hay tres elementos revolucionarios que cabe destacar.

El primero es la constante compartición de datos en tiempo real por parte del dispositivo conectado, incluso cuando está inactivo, hacia una base de datos. El segundo es la naturaleza espacial de los datos transmitidos. La transmisión de la información puede ser instantánea, pero también es importante cómo y dónde se desplazan los objetos y se llevan a cabo las tareas.

Por último, está la opacidad del sistema: qué registra y qué no, cómo distribuye el trabajo, cómo se toman las decisiones y qué ocurre con los datos. Estos son los elementos fundamentales de las interfaces de gestión.

El seguimiento espacial en tiempo real es para la era del rendimiento lo que la medición del tiempo y del movimiento fue para la era del mando. Se produce una reconfiguración de la relación de los trabajadores con el trabajo y con el hecho de ser gestionados y, en última instancia, permite la intensificación del trabajo. Sin embargo, a diferencia de los estudios sobre el tiempo y el movimiento, el seguimiento espacial en tiempo real va más allá de la necesidad de representación.

La logística no consiste únicamente en acelerar los procesos, sino también en ajustar el tiempo en función de diversos factores e intereses. Los datos recopilados sobre el proceso de trabajo se relacionan con estos cálculos, lo que implica una necesaria armonización de las relaciones sociales, no a lo largo de un día o una semana, ni en momentos puntuales, sino de forma constante.

Todo debe poder funcionar en conjunto en todo momento. Esto significa que la mejora del proceso requiere una medición continua del rendimiento. Este es un aspecto de la interfaz de gestión.

En el centro de la organización de los sistemas de gestión algorítmica se encuentra una arquitectura de calibración continua que abarca simultáneamente la localización de las mercancías, la transmisión de los pedidos, los medios de transporte, la gestión del espacio y la actualización y gestión del trabajo. El objetivo es intentar calibrar el control del trabajo en relación con otros factores logísticos mediante la cuantificación.

De este modo, el elemento no planificable del trabajo —es decir, el ser humano— queda sometido a un control técnico que resulta suficiente para permitir que los procesos productivos y la acumulación de capital avancen con pocas perturbaciones.

La interfaz, por lo tanto, no describe tanto una tecnología como una forma de relacionarse con ella. En el ámbito de la gestión del trabajo, la interfaz de gestión requiere poca participación por parte de los directivos humanos en un contexto algorítmico. Sin embargo, este conjunto de relaciones se incorpora a la superficie de una pantalla, es decir, el cuello de botella a través del cual el trabajador interactúa con los dispositivos.

Cuando un operario de recogida utiliza un escáner en un centro de distribución, es el dispositivo el que asume la tarea de supervisar y transmitir las instrucciones al trabajador, así como los datos sobre el rendimiento al sistema, tanto para que se archiven en las bases de datos como para que se reintroduzcan en los algoritmos. Se trata de otro aspecto de la interfaz de gestión, es decir, el umbral que se encuentra entre el trabajador y el sistema.

Nos encontramos ante una asimetría fundamental, es decir, un punto de unión entre cuerpos, hardware, software y usuarios. Estas interfaces describen, ocultan y condicionan la asimetría entre los elementos unidos. Las perspectivas sobre la interfaz de las que hemos hablado sugieren algunas ideas sobre el trabajo.

La primera es que la interfaz de gestión se refiere a la forma en que el trabajo se calibra en relación con otros procesos logísticos y, por extensión, con otros procesos de trabajo a lo largo de la cadena de suministro. Por «ajuste» se entiende los tiempos, el ritmo y el movimiento a lo largo del trabajo, como la asignación de turnos. La segunda es que la interfaz se refiere a cómo se gestiona el trabajo en su vertiente de «trabajo vivo», es decir, a través de instrucciones, seguimiento, objetivos e identificación. En resumen, se refiere al equilibrio entre las fuerzas sociales.

4. Cómo resistirse

En el contexto del trabajo algorítmico, las huelgas pueden verse debilitadas por la forma en que se organizan estas actividades.

Del mismo modo que la introducción de las máquinas en la gran industria impuso la necesidad de organizar de otra manera a la clase obrera, pasando de modalidades basadas en los conocimientos técnicos y las competencias de los trabajadores a un sindicalismo de masas, la gestión algorítmica nos empuja a modificar las formas tradicionales de movilización política.

Para favorecer este cambio, debemos empezar a considerar el trabajo como un sistema y determinar, en cada tipo de organización laboral, dónde es posible aprovechar el poder y el control que están en manos de los trabajadores.

Las huelgas masivas son disruptivas porque suponen un gran abandono del trabajo, pero ¿qué ocurre en un proceso de trabajo lo suficientemente sólido e inteligente como para lograr cubrir los vacíos generados por las huelgas o redirigir el proceso de trabajo hacia otros centros en tiempo real?

Para derrotar a quienes Gent denomina «ciberjefes», debemos pensar de forma creativa.

Si somos capaces de anticipar las líneas de actuación de la gestión algorítmica, entonces también seremos capaces de marcar nuevas direcciones en la organización política de los trabajadores. Nuestro punto de partida es el análisis de las acciones emprendidas por los trabajadores contra estas formas de gestión.

Esta información nos sirve para ampliar nuestra comprensión de la lucha de clases. La composición técnica del trabajo gestionado algorítmicamente es cibernética, ya que se basa en una compleja disposición de ciclos de retroalimentación entrelazados que transmiten información de ida y vuelta entre usuarios humanos y componentes computacionales.

La organización del trabajo, como ya hemos señalado, se basa en la interfaz de gestión. Esta forma de concebir las relaciones entre el trabajo y la dirección resulta útil para comprender los efectos de la resistencia sobre el poder algorítmico. La resistencia a la interfaz interrumpe el sentido de calibración del régimen de gestión entre los procesos y los factores logísticos.

Estas interrupciones son fácilmente visibles en los bloqueos involuntarios del trabajo que se derivan de la organización tecnológica, práctica o social del mismo. Tomemos como ejemplo los fallos técnicos, habituales en los lugares de trabajo basados en ordenadores. Estos pueden provocar bloqueos en el funcionamiento regular de los procesos productivos, sobre todo si dichos lugares de trabajo no cuentan con alternativas no digitales a las que recurrir. Además, los tiempos muertos generados por los fallos técnicos pueden ser aprovechados por los trabajadores para perder el tiempo y charlar. Estos momentos de resistencia accidental son comparables a la resistencia que cabría esperar encontrar en un circuito eléctrico. Se bloquea el flujo de trabajo y, con la interrupción tecnológica, también la información esencial para el puesto de trabajo gestionado algorítmicamente.

No se trata, sin embargo, de una verdadera resistencia de los trabajadores, pero algunas de sus acciones conscientes son muy similares en lo que respecta a la resistencia prevista en la interfaz. Pensemos en el caso de los repartidores que deciden colectivamente desconectarse de la aplicación de su plataforma, lo que afecta a su capacidad para satisfacer la demanda de los clientes.

Los repartidores han tenido la inteligencia de aprovechar su condición de trabajadores autónomos para eludir las consecuencias penales de una huelga salvaje —ilegal en países como el Reino Unido— y han utilizado a su favor el espacio geográfico limitado en el que opera la plataforma.

Mientras que Amazon puede redirigir los paquetes a otro centro de distribución, una plataforma de reparto de comida opera en un lugar específico, dando servicio a restaurantes concretos y gestionando pedidos urgentes en horas punta bien definidas.

La resistencia del trabajador resulta eficaz porque, dentro de la interfaz, ocupa una parte fundamental del ciclo de retroalimentación digital que sustenta todo el proceso logístico.

Otras formas interesantes de resistencia son los intentos de poner a prueba continuamente los límites de lo que se considera un buen trabajo. Algunos trabajadores han comenzado a realizar su trabajo de forma deliberadamente deficiente para comprobar los límites de los avisos automáticos por sus retrasos en los centros de distribución de Amazon.

Los trabajadores comienzan a perder tiempo deliberadamente una vez que llegan a la conclusión de que los objetivos que se les han asignado son inalcanzables. Estas son formas de resistencia en la interfaz, pero también existe la resistencia a la interfaz.

En este caso, los trabajadores desafían la asimetría establecida por la gobernanza algorítmica del lugar de trabajo. Un ejemplo de ello son las luchas de los trabajadores que utilizan dispositivos portátiles. En algunos almacenes investigados por Gent, los trabajadores han conseguido los códigos utilizados para comprobar, a través de los dispositivos móviles que utiliza la plantilla, si han cometido errores y, por lo tanto, evaluar su productividad. De este modo, pueden comprobar por sí mismos dónde se han equivocado y, potencialmente, pueden utilizar esta herramienta para ganarse descansos no autorizados.

Obviamente, se encuentran en una situación precaria, ya que la empresa podría decidir cambiar estos códigos en cualquier momento. En una tienda que también vendía productos por Internet, los trabajadores aprovecharon sus dispositivos de trabajo —es decir, sus teléfonos móviles— para obtener descansos no autorizados. Los trabajadores, al pulsar un botón de su escáner, podían eliminar artículos del carrito que contenía la mercancía de los pedidos realizados por los clientes, ya que estos ya no cabían en su interior. Esto les permitía disponer de un método para tomarse un descanso o hacer que el carrito avanzara más rápido cuando pesaba demasiado y el trabajador ya no tenía ganas de empujarlo.

Todo ello podía hacerse de forma anónima, pero con la introducción de una nueva infraestructura digital ya no podían gestionar el carrito de forma autónoma. Sin embargo, en tan solo una semana se encontró una nueva estrategia: cambiar de dispositivo mientras se estaba conectado permitía al trabajador hacer desaparecer su actividad.

El sistema estaba diseñado para aprovechar esta posibilidad en caso de que el dispositivo se quedara sin batería. Los trabajadores, en ambos casos, aprovecharon las fisuras de la arquitectura digital y la organización del trabajo para ganar tiempo, burlando al sistema con astucia. De este modo, incluso cooperando con otros trabajadores, lograron escapar de la mirada del supervisor y salirse con la suya.

Los trabajadores han sido capaces de resistir de este modo la presión de un sistema altamente productivo que exige una intensificación constante del trabajo o unas normas rígidas sobre las pausas laborales, aprovechando en su beneficio la distancia física de los directivos y su confianza ciega en la gestión algorítmica del trabajo, entendida tanto como capacidad de control sobre los trabajadores como capacidad para tener en cuenta en sus cálculos de rendimiento los períodos reales de inactividad de los trabajadores.

Gracias a su resistencia, los trabajadores han podido interrumpir el flujo de trabajo y, por lo tanto, la transmisión de datos entre su dispositivo y el sistema, logrando la capacidad de moverse por el lugar de trabajo como deseaban para tomarse los descansos en sus propias condiciones.

En algunos almacenes de distribución, los trabajadores también han sido capaces de intervenir en el propio flujo de trabajo gracias a la ralentización provocada durante el turno por los trabajadores temporales.

Tras comenzar a organizarse mediante una serie de reuniones después del trabajo, los trabajadores temporales empezaron a plantear reivindicaciones que incluían la igualdad salarial con los trabajadores fijos de la empresa y turnos garantizados.

De hecho, a los trabajadores temporales se les pagaba solo el 70 % de lo que percibía el personal fijo que realizaba el mismo trabajo. Para conseguir un salario más alto y un mínimo de turnos garantizados a la semana, comenzaron a reducir la productividad en un 70 % con respecto a los objetivos exigidos.

La ralentización se concibió como una protesta de un día, respaldada también por otros trabajadores politizados y solidarios con los temporales, con la intención de poner en tela de juicio la relación entre la tasa de productividad y el sistema de asignación de turnos mediante SMS.

La acción no contó con la participación de los trabajadores con contrato indefinido y concluyó con una sanción disciplinaria y el despido. Sin embargo, resulta políticamente relevante la capacidad de haber utilizado las reuniones informativas diarias antes de comenzar la jornada laboral para poner en marcha la protesta « », y sobre todo la capacidad de subvertir la relación de los trabajadores con la infraestructura digital del sistema de productividad.

Los trabajadores estaban acostumbrados a conocer el porcentaje de productividad diario a través de un SMS, mientras que, en su lucha —que ralentizó considerablemente el trabajo del almacén—, modificaron su relación encarnada con el flujo de trabajo para alcanzar la tasa de productividad deseada.

De este modo, se ha vulnerado y subvertido la autoridad del sistema algorítmico, dejando al descubierto la ilusión del control directivo y su dependencia de la cooperación de los trabajadores. Dinámicas similares se observan también en los supermercados, donde los trabajadores comienzan a cometer errores intencionados al realizar los traslados de productos de forma incorrecta, confundiendo la base de datos y generando errores de stock, o bien abusando de la función de sustitución en su dispositivo para sabotear la base de datos de stock, que se actualiza en función de los datos introducidos por los trabajadores.

El punto álgido de este auténtico sabotaje se produce con la posibilidad de entregar al cliente artículos equivocados de forma voluntaria. Estas acciones pueden acarrear, obviamente, represalias, por lo que los trabajadores tratan de comprender, dentro de la gestión algorítmica del trabajo, qué pueden o no pueden hacer sin ser descubiertos.

Para obtener esta información, los trabajadores intentan por todos los medios acceder a los ordenadores de sus responsables para saber qué ven estos. Para ello, pueden aprovechar cualquier oportunidad útil para echar un vistazo a la pantalla del ordenador del responsable o pueden acceder a ella de forma encubierta.

En cualquier caso, se produce una revuelta contra el almacenamiento por parte de la dirección de los datos generados por los trabajadores y utilizados para su control disciplinario.

Se trata, sin duda, de acciones individuales y no colectivas, pero ponen de manifiesto que existe una conciencia sobre la importancia de la arquitectura de los procesos que subyace a la gestión algorítmica y de la lucha asimétrica por la información representada en la interfaz.

Tener una idea de cómo funcionan realmente estos puestos de trabajo y de cómo los trabajadores intentan defenderse de la agresión de la gestión algorítmica podría ser un buen punto de partida para actualizar las prácticas de lucha de los sindicatos.

Traducción nuestra

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*El Collettivo Le Gauche es un grupo de investigación política independiente de origen italiano. Compuesto por autores y activistas, publican ensayos y análisis centrados en perspectivas marxistas, socialistas, libertarias y obreristas, abordando temas como el anticapitalismo, la lucha de clases, la ecología política y el análisis internacional.

Nota

*Craig Gent, *Cyberboss. El auge de la gestión algorítmica y la nueva lucha por el control en el trabajo*, Verso Books, Londres 2024. Todas las citas relacionadas con el libro proceden de un libro electrónico, por lo que no se indican las páginas. ↩︎

Fuente: Collectivo Le Gauche