Entrevista a Peter Goodman por Lynn Parramore.
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02 de julio 2024.
El periodista Peter Goodman profundiza en los problemas persistentes de las cadenas de suministro y en cómo solucionarlos en su nuevo libro, “How the World Ran Out of Everything” (Cómo el mundo se quedó sin nada), en conversación con el Institute for New Economic Thinking (INET) (Instituto para el Nuevo Pensamiento Económico).
¿Se han solucionado ya los problemas de la cadena de suministro que vaciaron los estantes de tu tienda de comestibles y dejaron tu negocio en la cuerda floja durante la pandemia de COVID-19? No cuentes con ello.
En «How the World Ran Out of Everything” (Cómo el mundo se quedó sin nada), el periodista Peter Goodman lleva al lector por un fascinante viaje a través de las cadenas mundiales de suministro, descubriendo su intrincada logística y las duras realidades –trabajadores explotados, cárteles navieros, avaricia de Wall Street– que nos hacen depender de una frágil red para conseguir las cosas que necesitamos.
Destacando las vulnerabilidades que dejaron a los trabajadores médicos luchando por conseguir PPE (Profilaxis Post Exposición) (1) y a millones de personas sin medicamentos vitales durante la propagación mundial del COVID-19, Goodman argumenta que persisten problemas críticos debido a décadas de priorizar la reducción de costes y los beneficios de Wall Street. Advierte de que todavía estamos a sólo un desastre natural o un conflicto mundial de otra crisis de la cadena de suministro.
En una discusión con el Instituto para el Nuevo Pensamiento Económico (Institute for New Economic Thinking), Goodman traza la evolución de las cadenas de suministro desde la Segunda Guerra Mundial, destacando momentos decisivos como el auge de los contenedores de envío y la entrada de China en la OMC.
Muestra cómo estos avances cambiaron las cadenas de suministro a nivel mundial, poniendo la eficiencia y la reducción de costos en primer plano, a menudo hasta el punto de vulnerabilidad y prácticas que desafían el sentido común.
Goodman desmenuza cómo el principio de fabricación Just-in-Time, amado por los consultores de McKinsey por sus prometidas ganancias de eficiencia, puede dejar las cadenas de suministro abiertas de par en par a interrupciones catastróficas.
Es inflexible sobre cómo la priorización de los beneficios para los accionistas ha comprometido las cadenas de suministro esenciales, planteando riesgos tanto para las vidas como para las comunidades, con seres humanos sacrificados para engordar las carteras de las empresas.
Goodman insta a una revisión, defendiendo cadenas de suministro resistentes que protejan el bienestar humano y la sostenibilidad medioambiental en nuestro mundo interconectado. Conseguir una cadena de suministro mejor, más segura y más humana, sostiene, no está fuera de nuestro alcance si podemos pensar de forma diferente y cambiar los incentivos empresariales que impulsan prácticas que no nos sirven.
Lynn Parramore: Empecemos echando un vistazo a cómo funcionó la cadena de suministro global desde el final de la Segunda Guerra Mundial hasta finales de la década de 1970. Digamos que dirijo una empresa estadounidense que fabrica tostadoras durante la década de 1950. ¿Cómo habría sido la cadena de suministro mundial?
Peter Goodman: Dependía mucho más de piezas y materias primas de fabricación nacional. Las cosas importadas eran generalmente productos acabados. Ahora, gran parte de la cadena de suministro son los llamados bienes intermedios: piezas que se convierten en piezas de otras piezas. Famosamente, sabemos que una sola pieza de automóvil puede atravesar las fronteras docenas de veces antes de llegar a su montaje final.
El punto de inflexión, como expongo en el libro, fue el desarrollo del contenedor marítimo a principios de la década de 1950, que permitió a las cadenas de suministro saltar a través de los océanos. De repente, podías depender de fábricas muy lejanas. Y luego, por supuesto, estaban los acuerdos comerciales internacionales. Dediqué mucho tiempo a la entrada de China en la OMC en 2001 bajo Clinton, pero el TLCAN es sin duda un hito. El CAFTA [Tratado de Libre Comercio entre la República Dominicana y Centroamérica] también. Fueron enormes acuerdos comerciales regionales y mundiales que abrieron mercados por todas partes.
LP: Hablas de los cambios en la filosofía económica y empresarial, en particular del concepto » Just-in-Time” (Justo a tiempo), que minimiza el inventario y los residuos de producción garantizando que los bienes se producen o adquieren sólo cuando se necesitan. ¿Podrías hablarnos de cómo ha influido este concepto en las cadenas de suministro?
PG: Claro. Just-in-Time es una idea maravillosa. Se remonta a una época en la que Japón tenía un capital limitado. Están lidiando con la devastación de la guerra. A diferencia de los Estados Unidos, no tienen tanta tierra desarrollable, por lo que no pueden simplemente construir barcos. Surge la idea llamada «Just-in-Time”, que más tarde se conoció como lean manufacturing (2) o fabricación ajustada. En lugar de tener la mayor cantidad de producto posible, al estilo de Henry Ford, vamos a fabricar solo suficientes vehículos para reponer los que hemos vendido. Trabajemos también con nuestros proveedores para asegurarnos de que solo estén entregando las partes que necesitamos en nuestras líneas de ensamblaje a medida que las necesitemos, para no tener que desperdiciar mucho espacio y dinero almacenando piezas en almacenes. Esto funciona muy bien para Toyota. Se convierten, según muchas medidas, en la compañía automotriz más exitosa del mundo. El concepto de Justo a Tiempo es ampliamente adoptado en todo el mundo, especialmente en los años 80.
Por desgracia, no combina bien con el auge de la maximización del beneficio dirigida por los accionistas. En realidad, se trata de que los intereses de los accionistas prevalecen sobre los intereses de todos los demás. En el libro cuento la historia de McKinsey. McKinsey se da cuenta de que una buena forma de utilizar la fascinación por el Just-in-Time y la obsesión por los principios lean es atender a sus clientes, por ejemplo, ejecutivos que sólo quieren que suba el precio de sus acciones.
El Justo a Tiempo se convierte en esta especie de burdo imperativo de reducir drásticamente el inventario y coger el ahorro y dártelo a ti mismo: para el director general de la empresa, es una recompensa por ser lo bastante listo como para contratar a McKinsey. El dinero ahorrado se lo das a tus accionistas a través de recompras (me quito el sombrero ante Bill Lazonick, de INET, por su heroico trabajo al respecto) y tus dividendos. El resultado es que la reducción de existencias se convierte en un medio clave para hacer subir el precio de tus acciones.
LP: Destacas que los seres humanos llegaron a ser vistos como inventario en cierto sentido. ¿Podrías explicar con más detalle los retos a los que se enfrentaron los trabajadores cuando este concepto se generalizó?
PG: Sí, te agradezco que lo menciones. Así que McKinsey se fija en «lean» como este mantra para toda forma de reducción de costes, y también de flexibilidad.
Se trata de reducir el despilfarro, pero el despilfarro incluye los salarios, por lo que los humanos se convierten en costes que hay que contener y la programación se convierte en lo mejor para la empresa.
Si gestionas un almacén, necesitas personal cuando lo necesitas. No importa que tus trabajadores necesiten algo más de fiabilidad en sus horarios, que tengan hijos y familiares ancianos que cuidar, o necesiten tiempo para dormir y para el ocio. Ahora no pueden programar su propio tiempo, y sus salarios son constantemente un objetivo. Todo esto se hace bajo este mantra de «lean» y Just-in-Time.
LP: La «escala» y la «eficiencia» son principios muy apreciados en los negocios. ¿Podrías hablarnos de los escollos que surgen cuando se llevan demasiado lejos?
PG: Sí, es una pregunta muy importante. Tomemos el caso del ferrocarril de precisión programada, un término elegante para «Just-in-Time» sobre raíles. Lo que realmente significa es que despides a muchos trabajadores, reduces el servicio ferroviario y generas ahorros que vas a entregar a tus accionistas, de nuevo, en forma de recompra de acciones y dividendos. Mientras tanto, demuestras a Wall Street y a los inversores institucionales que realmente entiendes la necesidad de ofrecer cifras que demuestren que eres despiadadamente eficiente. En lo que me centro es en el «tiempo de permanencia», que es el tiempo que un vagón de ferrocarril está parado en algún lugar, en lugar de moverse por el carril.
Hablé con un maquinista de Union Pacific en Idaho, que me dijo que le horrorizaba descubrir en medio de la pandemia que, en realidad, ¡está llevando la carga a lugares equivocados! Lo hace no porque alguien haya metido la pata, sino porque alguien se tomó este mantra muy en serio.
Un depósito ferroviario de Nebraska está presionado para minimizar el tiempo de permanencia. Así que alguien dice, vale, engancharé estos vagones al próximo tren que salga de aquí. No importa que vaya a Oregón y que gran parte de esta carga tenga que ir a California. El resultado es que alguna fábrica de California está esperando unos productos químicos que ya deberían estar allí, pero en lugar de eso están haciendo el camino de vuelta desde Oregón a través de Idaho para reducir artificialmente los tiempos de permanencia en una hoja de cálculo. Eso no es eficiente.
LP: Así que las empresas empeñadas en aplicar estos principios pueden acabar con prácticas muy ineficaces que socavan por completo lo que intentan conseguir.
PG: Exacto. También hice hincapié en que, en términos de inventario, reducir tu inventario aumenta por definición tu rentabilidad sobre activos. Es como una métrica mágica para Wall Street. Reducir el inventario significa que tienes menos activos para dividir en tus ingresos. Así que la métrica del rendimiento de los activos acaba de subir. Hablé con un profesor de la escuela de negocios que señaló que, vale, eso está bien, pero si no puedes fabricar un respirador en medio de una catástrofe de salud pública, no puedes decir, bueno, ¡al menos el precio de mis acciones es alto!
LP: En el libro, realmente iluminas cómo estos principios pueden afectar directamente a la vida de las personas, como tu ejemplo de la empresa de Minnesota que fabrica generadores de reserva para hospitales en caso de apagón. En estos casos, suministrar un producto puede significar literalmente la vida o la muerte.
PG: Sí. McKinsey se presenta en esta fábrica de Minnesota: un grupo de jóvenes recién licenciados de la Ivy League, con elegantes trajes y dirigidos por un hombre mayor, acuden a una reunión y hablan de adelgazar y reducir el inventario.
Hablé con un tipo, Jerome Bodmer, que es como un veterano de 20 años en esta empresa. Es licenciado en empresariales, lleva dos décadas trabajando en esta empresa y sabe un par de cosas sobre el negocio. Dice, espera, ¿nos estás diciendo que reduzcamos drásticamente el inventario? Y los chicos de McKinsey dicen que sí, que reduzcamos drásticamente las existencias, incluidos los soportes de chapa de 5 dólares. Se trata de Just-in-Time.
El veterano de la empresa dice, espera, estamos fabricando estos generadores que requieren instalación con grúa en los hospitales. Si nos saltamos el plazo de entrega porque no tenemos existencias suficientes para fabricar nuestro producto, ¡eso sí que es un problema! Quiere tener piezas extras a mano. Pero la empresa acaba haciendo caso a McKinsey, y toda la atención prestada al lean y a pulir los resultados trimestrales crea una situación en la que la fábrica acaba teniendo que pagar cientos de miles de dólares en costes de entrega urgente porque no tiene suficientes soportes de chapa de 5 dólares, todo ello para satisfacer la demanda de lean.
LP: Así que la producción se retrasa, se malgasta dinero y la empresa no puede atender a sus clientes, y cuando hablamos de hospitales, se trata de clientes que no pueden esperar. ¿Quién gana realmente en esta situación?
PG: Para los directivos de las empresas, reducir el inventario les proporciona dinero en efectivo que pueden utilizar para pagarse cuantiosos paquetes salariales. Pueden distribuir el dinero a los accionistas en recompras y dividendos. Me contaron que, en McKinsey, los que no estaban suficientemente de acuerdo con el programa corrían el riesgo de ser entregados a lo que se conoció como los «talibanes del lean» en la empresa [consultores de McKinsey fanáticamente devotos de los principios del lean].
LP: Así que, cuando empezó la pandemia, nos encontramos con una cadena de suministro mundial increíblemente frágil, como has detallado. ¿Qué medidas se podrían haber tomado para mitigar mejor este caos?
PG: Bueno, en un mundo racional, habríamos afrontado la escasez repartiendo los bienes según las necesidades, en lugar de hacerlo según quien pudiera pagar.
Tomemos como ejemplo la escasez de chips informáticos. En el libro cuento la historia de un fabricante de dispositivos médicos de San Diego que no puede fabricar dispositivos para ayudar a las personas con apnea del sueño por problemas en la cadena de suministro. Hablo con un camarero del sur de California que corre el riesgo de no despertarse cada vez que se duerme, y espera seis meses este dispositivo.
Mientras tanto, el director general de esa empresa, ResMed, intentaba convencer a los proveedores de sus proveedores -así de complicada es la cadena de suministro de semiconductores- de que le entregaran el producto que necesitaba para poder conseguir el chip que necesitaba. Lo que aprende es que ni siquiera las empresas automovilísticas pueden conseguir chips informáticos. Pensaban que eran muy importantes, pero resulta que en realidad no lo son. Si Google y Apple no pueden conseguir suficiente inventario, nadie puede. Y, efectivamente, Google y Apple tienen dificultades para fabricar tantos teléfonos inteligentes y tabletas como desean. Así que no tenemos una forma racional de distribuir la capacidad que tenemos. Y eso es un problema grave.
LP: En cuanto a la respuesta a la pandemia, ¿en qué posición se encuentra el gobierno tras años de desregulación, concentración del mercado y este énfasis en la delgadez y la eficiencia frente a la cadena de suministro?
PG: El gobierno, por supuesto, tuvo que emprender una política industrial para conseguir que se fabricaran vacunas, porque tenemos un sistema en el que quien puede pagar obtiene lo que necesita y todos los demás se quedan sin ello. Pero, ya sabes, ha habido tanta escasez artificial en nuestra economía. Tenemos una concentración de mercado que haría sonrojar a los barones ladrones.
Y el problema va más allá de lo que el gobierno no hizo o no pudo hacer. Se trata de lo que el gobierno realmente hizo. Hay una mujer de la que hago un perfil, Tin Aye, inmigrante de Myanmar que trabaja en este matadero de Greeley, Colorado, propiedad de JBS Foods, el mayor envasador de carne del mundo. La empresa está controlada por estos dos hermanos delincuentes convictos de Brasil que reunieron decenas de miles de millones de dólares en capital por medios fraudulentos para comprar la capacidad de envasado de carne en todo el mundo, incluido el estado donde trabaja Tin Aye. Al principio de la pandemia, su hija le rogaba que no fuera a trabajar debido a los casos de COVID. Y la madre dice: si no voy a trabajar, no me pagan.
¿Y qué medidas toma el gobierno? La administración Trump dicta una orden ejecutiva para obligar a los trabajadores de los mataderos a seguir yendo a trabajar, contraviniendo específicamente las ordenanzas locales de salud pública, porque, en ese momento, las autoridades de salud pública se dieron cuenta de que los mataderos son perfectos superdifusores de COVID. Me cuenta esta historia la hija que sostiene en brazos a su bebé de 20 meses, que mira la foto de la abuela que nunca va a conocer porque Tin Aye es una de las cinco personas que mueren en la primera oleada de la pandemia en este matadero.
Pero esto es lo peor. Esta orden ejecutiva se dictó en nombre de la alimentación de los estadounidenses. La administración Trump repitió como un loro los argumentos de la industria según los cuales, si los mataderos no pueden seguir funcionando, los estadounidenses podrían pasar hambre. Pues bien, como revelo en el libro, en el momento en que se dicta esta orden, los empacadores de carne controlan volúmenes récord de carne congelada. Están impulsando las exportaciones. Así que, esencialmente, el gobierno se implica en nombre de la alimentación de los estadounidenses, mientras que en realidad sacrifica a personas como Kim Ai en aras de engordar los beneficios de las empresas monopolistas.
LP: Durante la administración Biden, ¿qué se ha hecho para crear una cadena de suministro más resistente? ¿Y qué no se ha hecho?
PG: Creo que es útil que la administración Biden haya reactivado la aplicación de la confianza. Y creo que es una señal esperanzadora que Lina Khan de la FTC se tome muy en serio la política de competencia. Es esperanzador que, en el peor momento de la pandemia, Biden, el propio presidente, señalara a los transportistas monopolistas y a los envasadores de carne como parte de la causa de esta escasez de productos. Pero seamos realistas, no son cuestiones que vayan a resolverse rápidamente. Hicieron falta décadas para defenestrar esencialmente la autoridad antimonopolio estadounidense. Llevará algún tiempo recuperarla. Mientras tanto, todos seguimos siendo vulnerables a la próxima sacudida del sistema.
LP: Si tuvieras que señalar un obstáculo crítico que impida una cadena de suministro mundial más resistente, ¿cuál sería?
PG: Creo que tenemos que abordar el cártel del transporte marítimo internacional. Mientras hablamos, los transportistas han multiplicado por cinco los precios de los envíos en menos de un año.
LP: Vaya. Eso es mucho.
PG: La causa más inmediata es que los Houthis están abriendo fuego contra los portacontenedores y otros barcos que se dirigen al Mar Rojo hacia el Canal de Suez en solidaridad con los palestinos de Gaza. Pero no tenemos ni idea de cuánto de estos aumentos están recuperando costes reales y cuánto de esto es especulación, porque hay tres alianzas que dominan las rutas comerciales clave a través del Pacífico y de Asia a Norteamérica, con una concentración de mercado del 95 por ciento entre tres empresas. Pueden hacer lo que quieran, y todos estamos a su merced. Nos acercamos a unas elecciones presidenciales aquí en Estados Unidos, con la inflación en el centro de las preocupaciones económicas, y nos vemos de nuevo amenazados por la escasez en la temporada de vacaciones. Mi libro no es sólo un libro de historia; trata del presente y del futuro si no resolvemos este asunto. El cártel del transporte marítimo está muy presente.
LP: De cara al futuro, nos enfrentamos a numerosos retos, desde la escalada de las tensiones mundiales y el cambio climático hasta la amenaza inminente de otra pandemia, como la gripe aviar. ¿Podrías hablarnos un poco tanto de los prometedores cambios en la filosofía y la práctica que se están produciendo, como de los avances sustanciales que aún son necesarios?
PG: Creo que es positivo que ahora estemos hablando de cadenas de suministro.
LP: Cierto. Era algo invisible antes de la pandemia.
PG: Sí. Existía este ejército invisible de personas responsables de fabricar todas las cosas y traerlas a nuestras puertas. Se nos invitaba a participar en esta fantasía de que no importaba si una fábrica estaba calle abajo o al otro lado del océano. Que no importaba lo que creyéramos sobre la política económica o el juego limpio. Que podías ir a Amazon, pulsar un botón y, en cuestión de horas, algo aparecía en tu puerta. Y ahora que eso se ha roto, se ha revelado que nuestra sensación de normalidad descansa en la continua explotación de los trabajadores a lo largo de toda la cadena de suministro.
Creo que deberíamos dar la bienvenida a la movilización laboral. La movilización laboral es accidentada para la cadena de suministro. Estamos hablando de un momento en que los estibadores amenazan con una huelga en los puertos de la costa este de EEUU, y los ferroviarios amenazan con una huelga en Canadá, con graves repercusiones a escala mundial. Los estibadores están organizando huelgas salvajes en los puertos alemanes. Todo esto es muy perturbador y puede provocar inflación.
Si nos remontamos a Henry Ford -un personaje muy problemático al que no merece la pena ensalzar, pero que sin duda sabía algo de montaje en masa y cadenas de suministro-, en 1914 duplicó los salarios de los trabajadores hasta los cinco dólares la hora. Algunos le llaman comunista, pero él decía:
«Soy un capitalista que quiere fabricar productos fiables y baratos, y entiendo que cualquier negocio que dependa de mano de obra mal pagada es inherentemente inestable«.
LP: Me alegro de que menciones a Henry Ford. En tu libro, destacas una historia que parece subrayar un gran obstáculo para el progreso hoy en día. Haces referencia al pleito de 1916 en el que unos inversores (los hermanos Dodge) demandaron a Ford por querer reinvertir el dinero para la expansión en lugar de dar prioridad a los dividendos inmediatos. Ford defendió unos beneficios «razonables» frente a los «rapaces», pero el tribunal se puso de parte de los inversores. ¿Crees que superar este cortoplacismo omnipresente en Wall Street es crucial para una transformación significativa?
PG: Si estamos en manos de empresas que cotizan en bolsa y maximizan sus beneficios, obsesionadas con el siguiente trimestre, nos enfrentaremos constantemente a esta tensión entre las prácticas empresariales de sentido común y la defensa de los intereses de la sociedad en beneficio de intereses muy limitados de la clase inversora. Así es como hemos llegado hasta aquí, y así es como seguiremos. Es esperanzador que incluso empresas gigantes que cotizan en bolsa, como Walmart, estén gastando ahora mucho dinero en averiguar cómo diversificar su cadena de suministro. No están abandonando China -China sigue teniendo esa combinación imbatible de bajos costes e infraestructura muy sofisticada-, pero están intentando trasladar parte de su producción a México, India, Vietnam y Turquía. Eso es saludable, pero deberíamos desconfiar un poco de que esto vaya a durar porque lo que nos dice la historia reciente es que cuanto más nos alejamos de los problemas, más se eleva este tipo de imperativo a corto plazo de ir al proveedor de menor coste, de ir a lo magro.
Los incentivos básicos no han cambiado. Si eres el director general de una empresa que argumenta que deberías gastar mucho más dinero en colocar piezas en almacenes para crear redundancia en la cadena de suministro, corres el riesgo de que te echen del trabajo porque estás diluyendo los beneficios.
Si eres el director general que dice: vamos a fabricar todo lo más barato posible, vamos a exprimir a nuestra gente todo lo que podamos, inevitablemente se producirá una conmoción que revelará que ha sido una mala forma de dirigir tu empresa, pero con un poco de suerte, eso ocurrirá cuando lo vea otra persona, y tú estarás tumbado en una hamaca en alguna playa tomando un cóctel.
LP: ¿Cómo debemos ajustar los consumidores nuestras expectativas y nuestra filosofía si queremos tener una cadena de suministro global que sea más resistente y más justa para las personas que trabajan en ella?
PG: Bueno, los consumidores son obviamente muy importantes, pero no creo mucho en la idea de que los consumidores vayan a salvarnos. Todos estamos ocupados, con hijos que cuidar y trabajos que hacer. No todos vamos a convertirnos en frikis de la cadena de suministro. Pero un reconocimiento general de que dependemos del trabajo de personas en las que se nos invitó a no pensar es saludable. El resurgimiento del lugar – No sé cómo se puede adivinar realmente a partir de la etiqueta «Fabricado en el país que sea» de tu camisa, pero hay algo de cierto en el viejo adagio, intenta comprar en el lugar, intenta apoyar a las empresas locales, especialmente a las más pequeñas. Sin duda, eso es más bueno que lo contrario, incluso con las complejidades de las emisiones y el cambio climático.
LP: Me alegra que destaques que esto va más allá de lo que cualquier consumidor individual puede influir. Se trata de fuerzas masivas en juego, que requieren un pensamiento y una política transformadores. Una última cosa: si el Justo a Tiempo fue la filosofía dominante que nos metió en problemas, ¿cuál debería ser el mantra para un enfoque futuro más saludable de la gestión de la cadena de suministro global?
PG: Bueno, el nuevo mantra de la clase de consultoría es Just-in-case [que hace hincapié en mantener mayores inventarios].
LP: ¿Es suficiente?
PG: Sabes, no me gustan mucho los mantras corporativos. Pero la idea de que tenemos que pensar en la resistencia y reconocer los graves costes que conllevan los costes ultrabajos de nuestras grandes superficies locales es importante. Es bueno que pensemos en esos costes, y que las personas que elaboran las políticas tengan en cuenta esos costes, para que consigamos algo realmente eficaz y fiable, dependiente y decente para las personas que se dedican a ello.
Traducción nuestra
Entrevistado
*Peter S. Goodman es un periodista económico y autor estadounidense. Ganó en 2009 el Premio Gerald Loeb para Grandes Periódicos, y en 2014 el Premio Gerald Loeb de Comentario. Goodman ha trabajado para The Washington Post y The Huffington Post, fue editor del International Business Times y actualmente es corresponsal de economía europea para The New York Times.
Entrevistadora
*Lynn Parramore es Analista Superior de Investigación en el Instituto para el Nuevo Pensamiento Económico. Teórica cultural que estudia la intersección entre cultura y economía, es redactora colaboradora en AlterNet, donde recibió la beca de periodismo de la Fundación Bill Moyers/Schumann en 2012. También es colaboradora habitual de Reuters, Al Jazeera, Salon, Huffington Post y otros medios.
Notas nuestras
(1) La profilaxis post-exposición (PPE) es una medida secundaria, excepcional y de urgencia… cuando la prevención primaria ha fallado.
(2) La «lean manufacturing», se refiere a una filosofía de gestión empresarial que tiene como objetivo optimizar los procesos de producción eliminando todo tipo de desperdicio, ya sea de tiempo, dinero, material o esfuerzo. Los principios clave de la manufactura esbelta son: -1) Enfocarse en el valor percibido por el cliente. 2) Identificar y eliminar actividades que no agreguen valor. 3) Organizar el flujo de producción de manera continua y eficiente. 4) Implementar sistemas Pull, donde la producción se inicia a partir de la demanda del cliente. 5) Buscar la mejora continua de los procesos. El objetivo es producir más con menos – menos tiempo, menos espacio, menos esfuerzo humano, menos maquinaria, menos materiales – y así aumentar la eficiencia y la calidad mientras se reducen los costos.
Fuente original: Institute New Economic Thinking
Observatorio de Trabajador@s en Lucha 