EN BUSCA DE UNA ESTRATEGIA PARA LAS Y LOS TRABAJADORES. Costuras, puntos de estrangulamiento y organización. Kim Moody.

Kim Moody.

31 de agosto2023.

…básicamente [Amazon] todos los puntos del movimiento de mercancías entre las cintas transportadoras automatizadas, los elevadores de paquetes pesados y los robots itinerantes dentro de las instalaciones y los camiones y furgonetas que mueven las cosas entre ellos dependen de la mano de obra directa de los seres humanos.

«Allí donde las cosas se conectan, es donde son materialmente más débiles…. Es difícil rasgar una tela tejida entera, como el manto de Cristo, de una sola pieza; es mucho más fácil rasgarla donde hay una costura«, argumenta John Womack Jr. en Labor Power and Strategy. Y lo mismo ocurre en los procesos de producción de bienes y servicios, desde las materias primas hasta el producto final. En palabras más concretas de Womack: «Y dondequiera que pongas las cosas juntas, hay una costura o una cremallera o un centro o una unión o un nodo o un enlace, cuantas más tecnologías juntas, más enlaces, son los lugares donde no es integral» (26). Es en estos muchos puntos donde los trabajadores tienen un poder único para detener, retrasar y/o interrumpir la producción, los beneficios y la acumulación.

Este es el tema de Labor Power and Strategy, editado por los veteranos sindicalistas Peter Olney y Glenn Perušek. Este libro breve pero repleto de ideas se compone de una larga entrevista con John Womack Jr. realizada por Olney, antiguo director de organización del sindicato International Longshore and Warehouse Union (ILWU), junto con las respuestas críticas, pero «camaraderiles» de otros diez activistas sindicales y académicos. Womack es profesor de Harvard y experto en la revolución mexicana. Esto le llevó a estudiar la estructura de la industria mexicana en el estado de Veracruz, donde encontró los puntos clave de Interrupción que para él ayudaron a explicar el comportamiento de los trabajadores industriales mexicanos durante la revolución. También se inspiraría en los trabajos de estudiosos tan divergentes como el experto en relaciones industriales John Dunlop y el sociólogo italiano Luca Perrone.

Aunque Labor Power and Strategy no es el primer libro que aborda la cuestión de los puntos de estrangulamiento, especialmente en relación con la logística (1), lo que hace que este volumen sea único e importante es precisamente el hecho de centrarse en estos puntos de interrupción que caracterizan prácticamente cualquier tipo de proceso de producción ampliado, desde fábricas a almacenes, hospitales, hoteles, plantas de envasado o supermercados. Como señala Glenn Perušek en la introducción, la mayoría de los debates sobre organización se han centrado en los «aspectos político-sociales de la organización» (10). Entre ellos, el mapeo del lugar de trabajo, el fomento de la moral mediante actividades, las visitas domiciliarias y la acumulación de votos para una elección de la NLRB. Womack reclama una mirada más profunda a las fuentes de poder de los trabajadores dentro del proceso de producción en su conjunto.

Este poder de la posición en la producción incluye no sólo lo que ocurre en cualquier lugar de trabajo, sino también en las conexiones entre los lugares de producción hasta la venta final o, para el caso, entre diferentes empresas: los centros, nodos, enlaces, las carreteras, los ferrocarriles y los puertos que a menudo resumimos como logística. Como nos recuerda Womack:

A través de esta nueva ronda de expansión capitalista, la «globalización», que se remonta a la década de 1970, la mayoría de las grandes empresas (también las pequeñas) se han dedicado a la subcontratación, la «reducción de plantilla», la «externalización», la integración vertical. Pero esto no hace sino aumentar la importancia de la logística, el transporte y la comunicación industrial que son técnicamente estratégicos y necesarios para todas estas transacciones (45).

Esto significa que «cualquier producto que se mueve ahora, cualquier persona que se mueve, pasa a través de más conexiones en cadenas y redes que hace una generación». (46). Así, el transporte y la comunicación «están en el proceso de producción directo, de manera que en la manufactura la cadena de suministro ya no es solo el primer eslabón en el proceso productivo o el último eslabón, la entrega, sino también una serie de eslabones intermedios e intermitentes en la cadena, los pasos entre las estaciones fijas de transformación«(35).

Esto se aplica también a los servicios, todos los cuales dependen no sólo de la entrega de materiales, sino de pasos secuenciales o simultáneos en la prestación de casi cualquier servicio. En otras palabras, los puntos vulnerables a la acción de los trabajadores se han multiplicado y ya son casi universales. Al mismo tiempo, el capital y sus sistemas de producción y movimiento rara vez permanecen invariables. Sin embargo, incluso aquí, Womack insiste:

Pero quiero subrayar aquí que cuando la empresa hace un cambio en los medios o en la organización (inevitablemente en ambos), en realidad abre una ventana para que los trabajadores se introduzcan en ella… puedan imbuirse en ella… de modo que pronto sepan mejor que los ingenieros de la empresa cómo funciona todo el sistema. (38).

Todo esto trae a la mente los conceptos de Eric Olin Wright y Beverly Silver de «trabajadores estratégicos» o poder que fluye principalmente de las habilidades de los trabajadores y poder «asociativo» basado en la organización y la solidaridad. Womack lo reconoce, pero a diferencia de la mayoría de las atribuciones anteriores del poder de los trabajadores a habilidades concretas o al poder de mercado, incluido el épico análisis de Harry Braverman, insiste:

Con el debido respeto por Braverman, yo no discuto sobre habilidades sino sobre posiciones, y creo que cualquier producción moderna es inevitablemente una combinación de tecnologías, viejas y nuevas, una combinación de divisiones del trabajo. Los trabajadores pueden romper esa combinación, en su propio beneficio (146).

Esta distinción entre el poder estratégico de las cualificaciones y el de la posición es clave porque, como sostiene uno de sus «mentores», John T. Dunlop, de las mismas cualificaciones que dan a algunos trabajadores un fuerte poder de negociación «puede resultar un sindicato puramente artesanal «(2). Los trabajadores que tienen poder en virtud de la posición pueden ser o no cualificados, pero lo que importa es la posición. Y esta posición es parte de un proceso interconectado, por lo que la solidaridad y la inclusión también son importantes. La cualificación no es fundamental. Womack pone el ejemplo de los conserjes (supuestamente) poco cualificados de un edificio de oficinas de gran altura: «…sin conserjes y trabajadores de mantenimiento, un gran edificio de oficinas se convierte rápidamente en un lugar imposible para que los oficinistas realicen su trabajo» (56).

Orígenes del concepto de «poder posicional»

Dunlop era un conocido académico y profesional de las relaciones laborales. Al no ser radical, parece una fuente poco probable de la capacidad estratégica de los trabajadores para perturbar la producción. Sin embargo, como señala Womack, Dunlop conoció de primera mano el poder perturbador de las huelgas salvajes como administrador del National War Labor Board durante la Segunda Guerra Mundial. Su trabajo, por supuesto, consistía en minimizar esas acciones, no en fomentarlas. Al final de la guerra, Dunlop vio el crecimiento de los sindicatos en parte como un reflejo de este poder disruptivo.

En 1949 escribió:

El éxito de la organización ha exigido que los trabajadores ocupen una posición estratégica en las estructuras tecnológicas y de mercado”. Aunque puede tratarse de trabajadores cualificados, añade: «Sin embargo, el término estratégico no es idéntico al de cualificación. Significa puro poder de negociación en virtud de la ubicación y la posición en el proceso productivo. (3)

Esta idea se repitió brevemente en su principal obra de 1958, Industrial Relations Systems, pero quedó esencialmente enterrada en su análisis «sistémico» con su tríada de directivos, trabajadores y gobierno y su énfasis en la creación de normas que rijan la negociación colectiva. El «Comentario» que añadió a la edición de 1993 ni siquiera mencionaba la posición estratégica. (4) Desapareció como parte de la corriente dominante e incluso de gran parte del pensamiento de izquierdas sobre las relaciones laborales.

Según Womack, su otra gran influencia fue el sociólogo italiano Luca Perrone, que sostenía «que una medida del “potencial disruptivo” de los trabajadores derivada de su posición dentro de la jerarquía del sistema de interdependencias económicas es la forma más adecuada de aprovechar el poder estructural”. (5) Como Perrone falleció prematuramente en 1980, éste y otro trabajo posterior fueron editados por Erik Olin Wright. La idea central de estos dos artículos, sin embargo, no era el poder posicional dentro del proceso de producción o incluso en la logística, sino el impacto de las huelgas en industrias estratégicas sobre otras industrias. Para cuantificarlo, Perrone utilizó las tablas «input-output» de la Oficina Central de Estadística italiana (Leontief).

Los resultados no fueron los esperados, ya que mostraron cierto impacto en los salarios, pero poco en la propensión a la huelga. Esto se debió, quizás, a que el poder potencial de esos trabajadores significaba que la mera amenaza de una huelga era suficiente para producir salarios más altos. (6) Este nivel de análisis nunca llegó a formar parte del análisis de las relaciones laborales de la corriente dominante ni de la izquierda. Sin embargo, fue una de las fuentes del concepto y el término «poder posicional«.

El intelectualmente curioso Womack no cesó en su investigación del poder estratégico o posicional en las fuentes académicas. En lo que caracterizó como una «polémica» destinada a «provocar un debate» sobre las fuentes del poder obrero en los campos de la historia laboral y los debates sobre la estrategia organizativa, se basó en una gran cantidad de la historia del trabajo organizado y de la izquierda política. Esta obra de 257 páginas, escrita en 2006 y aún inédita en inglés, es realmente provocadora y demasiado larga para resumirla aquí.

Tal vez lo más importante para este debate sea que ha reunido en un estudio comparativo algunos de los primeros esfuerzos de pensamiento y práctica estratégicos de los activistas sindicales radicales: en particular, los trabajos de William Z. Foster en la huelga del acero de 1919, Farrell Dobbs y Vincent Dunne en la huelga de los Teamsters de Minneapolis de 1934, y algunos de los principales organizadores con mentalidad estratégica de la huelga de brazos caídos de General Motors en Flint, Michigan, en 1936-37.(7) Digo «algunos» porque en el caso de la ocupación de GM, la desafortunada dependencia casi exclusiva de Womack en relatos que se centran en el papel fundamental de los activistas del Partido Comunista en la huelga pasó por alto el papel de otros radicales. Este es particularmente el caso de los miembros del Partido Socialista Roy Reuther, Genora Johnson y Kermit Johnson. Como reconoció incluso el miembro del PC Bob Travis, fue Kermit Johnson quien ideó la estrategia para ocupar la planta de motores Chevy 4 que inclinó la balanza hacia la victoria en 1937. (8) Aun así, la «polémica» de Womack es una historia impresionante, además de controvertida y por lo demás impresionantemente bien documentada, del pensamiento estratégico y de la falta del mismo en el mundo académico y en el movimiento obrero del último siglo o más.

Aunque este tipo de pensamiento estratégico ha sido demasiado marginal en la izquierda obrera en las últimas décadas, ha habido algunos pioneros más recientes. Olney, que coeditó y realizó la entrevista de este volumen, es uno de ellos. A finales de la década de 1990 propuso un plan multisindical al estilo de William Z. Foster, conocido como Los Angeles Manufacturing Action Project (LA-MAP), para organizar la larga cadena de fábricas a lo largo del corredor Alameda de Los Ángeles. Aunque en realidad consiguió que varios sindicatos pusieran en marcha el proyecto, al final todos se echaron atrás basándose en un miope análisis de «coste-beneficio«. Más recientemente, también intentó que su propio sindicato, el ILWU, reeditara su histórica, aunque efímera, «marcha hacia el interior» para organizar la creciente industria de almacenes en el Inland Empire del sur de California. Esta iniciativa tampoco obtuvo la aprobación del sindicato debido a los costes y a la cautela burocrática (9).

Otro pensador estratégico poco reconocido fue el difunto Jerry Tucker. Quizá sea más conocido como líder del movimiento de reforma New Directions en la United Auto Workers (UAW) desde mediados de los años ochenta hasta principios de los noventa. En 1981, cuando aún era director de distrito de la UAW, Tucker desarrolló una estrategia «interna» que se basaba precisamente en el poder posicional. En palabras de Tucker: «Empezamos a centrarnos, a buscar departamentos clave«, utilizando a menudo los conocimientos inherentes de los trabajadores sobre los puntos débiles del proceso de producción. La aplicó por primera vez con éxito en la planta de piezas de automóviles Moog de St. Louis. A continuación, empleó la estrategia interna en LTV, Bell Helicopter y otros lugares a principios y mediados de la década de 1980(10).

A mediados de los 90, Tucker volvió a aplicar la estrategia interna durante la larga lucha en Staley en Decatur, Illinois, pero esta vez la empresa contraatacó con un cierre patronal. (11) En el obituario de Tucker en In These Times, David Moberg señaló que Tucker también llamaba a esta estrategia «dirigir la planta al revés«. Significativamente, como escribió, era una estrategia «para los trabajadores como grupo«. (12) Eso nos lleva a otro aspecto estrechamente relacionado con el poder posicional: la centralidad del «grupo de trabajo primario» o «informal» en el ejercicio del poder.

En el artículo en el que Dunlop explicaba el potencial de desorganización del poder posicional que había observado durante su etapa como administrador de la War Labor Board, también observaba: «Ninguna comunidad trabajadora está completamente desorganizada. Cualquier grupo de seres humanos asociados durante algún tiempo desarrolla una comunidad en la que existen normas de conducta reconocidas y líderes admitidos…. «(13) Estos son los líderes naturales u orgánicos localizados y desarrollados por los organizadores eficaces. Esto también describía el grupo de trabajo primario o informal en el que se había centrado el estudio de la década de 1920 sobre el trabajo en la planta Hawthorne de Western Electric realizado por el teórico de la gestión Elton Mayo. Para Mayo y Dunlop, el grupo de trabajo primario era un problema para los administradores y directivos. Para el activista sindical Stan Weir, era una oportunidad para ampliar el poder de los trabajadores.

Stan Weir era un socialista que había trabajado durante la guerra como marino mercante y después como trabajador del automóvil, camionero y estibador. En estos trabajos vio al grupo de trabajo en acción y trató de extraer su potencial radical. Basándose en su experiencia como marino mercante, en 1973 escribió:

Pero más tarde llegué a ver que los grupos sociales informales que se desarrollaban en un barco en alta mar son en su mayoría creados por la división formal y oficial del trabajo que opera el barco; es decir, los grupos de trabajo informales y formales son idénticos, de modo que los poderes sociales y tecnológicos de los marineros se fusionan, revelándoles así la importancia de su papel y ampliando la conciencia de su fuerza. (14)

Desde mediados de los 60 hasta principios de los 70, Weir fue mentor de muchos de nosotros que nos unimos a lo que se convirtió en los Socialistas Internacionales y planeábamos «industrializarnos«; es decir, aceptar empleos en una de las diversas industrias que considerábamos estratégicas, como la automovilística, la siderúrgica, la de camiones y la de telecomunicaciones. En «U.S.A.-The Labor Revolt«, publicado en 1967 y dirigido a la nueva generación de radicales, escribió sobre la rebelión de las bases de los años 60, para entonces «claramente visible«.

En miles de establecimientos industriales de todo el país, los trabajadores han desarrollado sindicatos informales clandestinos. Las unidades básicas de organización son grupos formados por varios trabajadores, cada uno de los cuales trabaja en la misma planta, por lo que pueden comunicarse entre sí y formar una entidad social. Dirigidos por líderes naturales en el lugar de trabajo, llevan a cabo escaramuzas guerrilleras diarias con sus empleadores y, a menudo, contra sus dirigentes sindicales oficiales. (15)

Entonces, como ahora, los procesos de producción y el trabajo experimentaron cambios. En los años 50 y 60, fueron la automatización y la introducción de nueva maquinaria por parte de una generación de directivos más agresiva las que amenazaron las condiciones de trabajo establecidas. Como señaló Weir, «durante el periodo de transición los empresarios utilizan su autoridad para introducir nuevas normas laborales que aumenten aún más el ritmo de trabajo«. Pero del mismo modo que Womack ve esos periodos de cambio como una oportunidad, «en su mayor parte«, escribió Weir, «las revueltas implicaban contraintentos de los trabajadores de introducir normas que ralentizaran o mantuvieran el antiguo ritmo de trabajo”. (16)

Está claro que reunir un método de análisis que incluya tanto el poder posicional como el funcionamiento de los grupos de trabajo informales en las condiciones cambiantes de hoy en día enriquecería nuestra comprensión del poder potencial de los trabajadores y de las tareas que implica reconstruir, ampliar y reformar el trabajo organizado en Estados Unidos.

¿Esto es todo lo que hay? ¿Qué hay de…?

A estas alturas, el lector probablemente esté pensando: Un momento, por muy importante que sea todo esto, los sindicatos y el poder de los trabajadores como clase son mucho más que eso en el lugar de trabajo o incluso a lo largo de la cadena de suministro. Aquí es donde entran en juego las diez respuestas «camaraderiles» a la entrevista de Womack en Labor Power and Strategy (Poder obrero y estrategia). No es sorprendente que varias de las respuestas planteen algunas de las cuestiones más amplias que se nos ocurren de forma casi natural. El historiador del trabajo Jack Metzgar, por ejemplo, critica a Womack por lo que él considera «la desestimación por parte de Womack del poder «asociativo» como secundario…» y su infravaloración de la importancia de la solidaridad como fuente de cambio (95). En primer lugar, la mayoría de las veces, incluso el ejercicio del poder posicional requiere la cooperación más allá del grupo inmediato, como demuestra el «funcionamiento al revés» de la planta de Tucker.

Además, aunque el «poder posicional» no implica el problema de la exclusión artesanal que suele asociarse a los trabajadores cualificados, existe un inconveniente potencial. Como señala Nelson Lichtenstein, este tipo de poder también puede tener un efecto negativo. En relación con las numerosas huelgas salvajes que estallaron después de que la UAW obtuviera el reconocimiento en GM en 1937, escribe: «Demostraron ser inmediatamente ventajosas para los trabajadores que estaban estratégicamente situados en el proceso de producción, pero podían destruir la solidaridad entre el grupo más amplio, especialmente cuando una huelga en un departamento producía un despido en otro «(17). Del mismo modo, Olney señala el problema potencial del «seccionalismo autosatisfecho» entre los trabajadores con poder estratégico (39). El antídoto para esto, por supuesto, es construir la organización y la solidaridad en todo el proceso de producción.

Katy Fox-Hodess, que ha investigado a fondo el poder de los estibadores en América Latina, advierte de que no existe «ninguna bala mágica» inherente a su posición estratégica. Según ella, el «poder asociativo» no es automático y a menudo depende de la situación del conjunto de los trabajadores organizados de un país. Escribe,

El sindicalismo en los puertos tiende a ser débil en los países en los que el sindicalismo es generalmente más débil como consecuencia de las condiciones sociopolíticas. Es decir, la falta de poder asociativo de que disponen estos trabajadores excluye la posibilidad de que ejerzan su poder estratégico de forma eficaz o, en muchos casos, en absoluto (84).

Como señala, existe un problema adicional para aquellos trabajadores, como los estibadores, cuyo poder posicional repercute en la economía en general. «Como los trabajadores técnicamente estratégicos tienen el poder de enviar ondas disruptivas mucho más allá de sus lugares de trabajo inmediatos», escribe Fox-Hodess, «se encuentran en conflicto tanto con el capital como con el Estado capitalista una y otra vez» y «cuanto más estratégica es la industria, más probable es que intervenga el Estado capitalista» (85-87). Esa fue la experiencia de los miembros del ILWU en 2002, cuando George W. Bush invocó la Ley Taft-Hartley para detener sus acciones. Más recientemente, sólo hay que pensar en la intervención de la administración Biden para negar a los trabajadores ferroviarios de la nación el derecho a la huelga, mientras la mayor parte del movimiento obrero estadounidense permanecía en silencio para ver la verdad de esta proposición. La necesidad de acciones más amplias de solidaridad laboral y comunitaria para contrarrestar al Estado puede ser decisiva.

Bill Fletcher Jr. añade la importancia de las luchas de los grupos oprimidos. No se trata simplemente de una cuestión moral. Fletcher señala los cambios en la mano de obra, algunos debidos a las nuevas tecnologías, que afectan especialmente a los trabajadores de color y a las mujeres. El resultado, argumenta, no es una mayor productividad, que se ha desplomado en muchas áreas en la última década o más, sino «un aumento del empleo poco cualificado y mal pagado en un extremo, y del empleo más cualificado y mejor pagado en el otro. Aunque para menos trabajadores» (71). Fletcher señala además un punto que se ignora con demasiada frecuencia. Escribe: «La raza y el género no son cuestiones de identidad. Hablan de un conjunto específico de contradicciones y formas de opresión que son fundamentales para el capitalismo realmente existente» (74).

Las ideas interrelacionadas de Fletcher sobre la raza y la opresión en la naturaleza del trabajo y su distribución son muy relevantes para la cuestión de quién tiene el poder posicional hoy en día. Aunque los trabajadores de color han constituido durante mucho tiempo una parte desproporcionada de la mano de obra peor pagada de la sanidad, el alojamiento, la alimentación y otros servicios considerados a veces menos estratégicos, sus proporciones en industrias clave como la manufacturera, el transporte y el almacenaje, donde los salarios estancados y las malas condiciones han reinado durante años, han aumentado significativamente en las dos últimas décadas. Aunque la proporción de mujeres ha cambiado menos en algunas áreas, ahora componen el 35% de la mano de obra de los almacenes y siguen dominando en el área cada vez más estratégica de la sanidad, así como en la educación, donde la rebelión de los profesores ha demostrado un alto grado de poder estratégico «político”. (18) La intersección de raza, género y posiciones de poder en estas y otras industrias debe formar parte de nuestra comprensión del poder de la clase trabajadora.

Por qué es importante hoy el poder posicional

La práctica desaparición del uso del poder posicional en la mayoría de las prácticas sindicales cotidianas, así como en la literatura sobre relaciones laborales, fue, en mi opinión, principalmente el resultado del auge del sindicalismo empresarial, que se convirtió en dominante en los sindicatos industriales que establecieron las pautas de negociación durante y después de la Segunda Guerra Mundial. Esto se manifestó cuando los líderes entregaron el lugar de trabajo al capital a través de los «derechos de la dirección» y las cláusulas de «no huelga» en el contrato. Los delegados sindicales dejaron de ser líderes de los trabajadores para convertirse en abogados de empresa. El trabajo de los delegados sindicales ya no consistía en dirigir acciones sobre el terreno, quizás en puntos estratégicos, cuando fuera necesario para resolver las quejas a tiempo, como en las huelgas «rápidas» de los años treinta y principios de los cuarenta. Más bien, los delegados debían interpretar y hacer cumplir el contrato a través de la maquinaria oficial de reclamaciones, un proceso legal de varios pasos en el que la mayoría de los contratos sindicales prohíben las huelgas. Además, las cuestiones consideradas legítimas estaban limitadas por lo estipulado en el contrato y por la cláusula de «derechos de la dirección«.

Los delegados eficaces, por supuesto, hicieron (y hacen) todo lo posible para ir más allá de lo «permitido», utilizando medios colectivos siempre que sea posible, como atestiguan varios manuales sobre tácticas de reclamación en el lugar de trabajo. Sin embargo, en la mayoría de los casos, las fuentes inmediatas de poder de los delegados y los trabajadores son eludidas por los procedimientos habituales de reclamación. Cuando se producen huelgas legales, normalmente al expirar el antiguo contrato, tienden a cerrar toda la instalación, de modo que las fuentes de poder en las «costuras» dentro o entre los lugares de trabajo quedan ocultas. El intento de Weir de reintroducir el grupo de trabajo primario como foco de la acción sindical y el de Tucker de «hacer funcionar la planta al revés» estaban empujando contra una fuerte corriente. (19) Y así, sospecho, serán las observaciones de Womack sobre el poder de la posición.

Es difícil imaginar el renacimiento y el crecimiento del trabajo organizado en Estados Unidos sin la organización de Amazon. Y es difícil imaginarlo sin centrarse en los grupos de trabajo, el poder posicional y la acción directa. Tal vez no resulte sorprendente que me encontrara por primera vez con el concepto y el término de «poder posicional» en dos artículos que analizaban los procesos laborales de Amazon impulsados por la tecnología, escritos por la investigadora de la Universidad de Nueva York Nantina Vgontzas. (20) El argumento de Vgontzas, sin embargo, era que la tecnología de Amazon impulsada por la inteligencia artificial (IA) básicamente negaba el potencial poder posicional de los trabajadores. A pesar de sus consejos perfectamente válidos sobre cómo los trabajadores podrían hacer frente a esto colectivamente, mi propia investigación me llevó a creer que había «costuras«, «nodos» y puntos de conexión entre los elementos de automatización en los que los trabajadores podían interrumpir el rápido flujo de productos en el corazón del modelo de negocio de Amazon sin importar lo que la inteligencia artificial (IA) instruyera.

Ya he escrito sobre esto en otro lugar, pero básicamente todos los puntos del movimiento de mercancías entre las cintas transportadoras automatizadas, los elevadores de paquetes pesados y los robots itinerantes dentro de las instalaciones y los camiones y furgonetas que mueven las cosas entre ellos dependen de la mano de obra directa de los seres humanos.(21) Estos incluyen conductores de camiones, cargadores y descargadores; estibadores; recolectores; empaquetadores, etiquetadores, solucionadores de problemas (hay un montón de fallos tecnológicos); y otros que se cuentan por miles en los mayores centros de cumplimiento de Amazon.

Algunos están dirigidos, como bien observa Vgontzas, por la IA, pero a menudo no pueden «hacer el ritmo» que «se requiere«, lo que indica que ni siquiera la IA más hábil combinada con la vigilancia puede forzar por sí sola el movimiento de personas o mercancías. (22) El movimiento de mercancías sigue requiriendo maquinaria y trabajadores básicos, y los trabajadores pueden fallar o desobedecer. Lo mismo ocurre en los centros de clasificación, más pequeños, pero estratégicamente clave, donde, entre otros puntos de conexión, «las plataformas robóticas entregan carros rodantes a los trabajadores para que los carguen en los camiones”. (23)

Cuento 20 huelgas en instalaciones de Amazon en EE.UU. en 2022. (24) Todas son huelgas minoritarias de corta duración, muy parecidas a las «rápidas» de 1937 y durante la guerra sobre las que escribió Lichtenstein. No sé cuántos trastornos causaron, pero muchas de ellas obtuvieron pequeños beneficios de un tipo u otro en poco tiempo, lo que indica cierto impacto. En el Reino Unido, el sindicato general GMB está organizando actualmente un importante centro de distribución de Amazon en Coventry mediante una serie de huelgas minoritarias, cada una de las cuales ha conseguido más afiliados. El sindicato calcula que sólo una huelga de ocho días en el centro de destino le cuesta a Amazon 2 millones de libras. (25)

Está claro que necesitamos saber más sobre el impacto preciso de la acción de los trabajadores en la densa red de movimiento que produce flujo de caja en Amazon, que se está convirtiendo cada vez más en el modelo de transformación capitalista.

Si hay que sindicalizar a Amazon, la huelga y otras acciones directas en el trabajo -como hacer funcionar el centro de clasificación al revés- serán clave para construir el poder necesario para poner a Amazon a raya. Como el colaborador de Labor Notes Dan DiMaggio señala en su respuesta, aunque a raíz de las espectaculares huelgas de maestros de 2018-2019 -que Womack reconoce, ha habido más trabajos sobre estrategia y organización de huelgas, «cualquier resurgimiento serio de la huelga requerirá que los trabajadores y sus organizaciones lidien con las preguntas que Womack plantea en esta discusión y en su libro sobre la posición estratégica y el poder de la clase obrera» (78-79). Tanto para los jóvenes radicales que trabajan en los sectores clave de hoy como para los «veteranos», el libro Labor Power and Strategy es un buen lugar para empezar a «lidiar» con estas importantes cuestiones.

Traducción nuestra

Esta es la reseña de la reedición del libro Labor Power and Strategy por John Womack Jr. (Peter Olney and Glenn Perušek, eds.). Oakland: PM Press, 2023, realizada por Kim Moody para la Revista digital New Politics, en el verano julio 2023 Vol. XIX No. 3, Numero 75 .

^*Kim Moody fue uno de los fundadores de Labor Notes. Ahora vive en el Reino Unido, donde es miembro del Sindicato Nacional de Periodistas y profesor visitante en la Universidad de Westminster, en Londres. Sus libros más recientes son Tramps & Trade Union Travelers (Haymarket, 2019) y Breaking the Impasse: Electoral Politics, Mass Action & The New Socialist Movement in the United States (Haymarket, 2022).

Notas

Por ejemplo, Jake Alimahomed-Wilson e Immanuel Ness, Choke Points: Logistics Workers Disrupting the Global Supply Chain (Londres: Pluto Press, 2018), passim; Kim Moody, On New Terrain: How Capital is Reshaping the Battleground of Class War (Chicago: Haymarket Books, 2017), 59-69; Deborah Cowen, The Deadly Life of Logistics: Mapping Violence in Global Trade (Minneapolis: University of Minnesota Press, 2014), 76. Este trabajo pionero sobre logística se ocupa más de la seguridad que de los puntos de estrangulamiento en sí, pero es una lectura esencial para entender la logística contemporánea.
John T. Dunlop, «El desarrollo de la organización del trabajo: A Theoretical Framework», en Richard A. Lester y Joseph Shister (eds.) Insights into Labor Issues (Nueva York: The Macmillan Company, 1949), 180.
Dunlop, «El desarrollo de la organización del trabajo», 179.
John T. Dunlop, Industrial Relations Systems (Cambridge MA: Harvard Business School Press, 1958 y 1993), 1-41, 75-76, 82.
Erik Olin Wright y Luca Perrone, «Positional Power and the Propensity to Strike», Politics & Society 12(2) (1983), 233; Luca Perrone, Erik Olin Wright y Larry T. Griffin, «Positional Power, Strikes, and Wages», American Sociological Review, junio de 1984.
Wright y Perrone, «Positional Power, and the Propensity to Strike», 237-254; Wright, Perrone y Griffin, «Positional Power, Strikes, and Wages», 415-420.
John Womack Jr., «Working Power Over Production: Labor History, Industrial Work, Economics, and Strategic Position», inédito en inglés, Cambridge, MA 2 de junio de 2006.
Para un relato más completo de esta huelga crucial, véanse: Sidney Fine, Sit-Down: The General Motors Strike of 1936-1937 (Ann Arbor: University of Michigan Press, 2020), 173-222; Sol Dollinger y Genora Johnson Dollinger, Not Automatic: Women and the Left in the Forging of the Auto Workers’ Union (Nueva York: Monthly Review Press, 2000), 123-160.
Peter Olney, «On the Arithmetic of Decline and Some Proposals for Renewal» New Labor Forum nº 10 (primavera/verano de 2002), 7-18; Peter Olney, «Beyond the Waterfront: Maintaining and Expanding Worker Power in the Maritime Supply Chain», en Alimahomed-Wilson y Ness, Choke Points, 243-258.
Dan La Botz (ed.), A Troublemakers Handbook (Detroit: Labor Notes, 1991), 117-126.
Steven K. Ashby y C. J. Hawking, Staley: The Fight for a New American Labor Movement (Urbana IL: University of Illinois Press, 2009), 47-57.
David Moberg, «Jerry Tucker: A Life on the Front Lines for Workers, «, In These Times, 28 de octubre de 2012.
Dunlop, «El desarrollo de la organización del trabajo», 177.
Stan Weir, Singlejack Solidarity (Minneapolis: Universidad de Minnesota, 2004), 241.
Stanley Weir, «U.S.A. – The Labor Revolt» (Boston: New England Free Press, 1967, reimpreso de la International Socialist Review, 1967), 467. La primera versión de esto fue en realidad un panfleto mimeografiado publicado por el Club Socialista Independiente de Berkey en 1966. Sin embargo, no incluía estas observaciones introductorias.
Weir, «U.S.A. – The Labor Revolt», 476.
Nelson Lichtenstein, Labor’s War at Home: The CIO in World War Two (Nueva York: Cambridge University Press, 1982), 15.
BLS, Household Data, Annual Average, «Employed persons by detailed industry, sex, race, and Hispanic Origin, » 2022, Tabla 18.
De hecho, el Departamento de Sindicatos Industriales de la AFL-CIO publicó un folleto sobre «El juego interno» basado en las ideas de Tucker. Aunque algunos otros grupos de trabajadores adoptaron el enfoque de Tucker, es justo decir que el folleto de la AFL-CIO-IUD fue tan utilizado por los sindicatos afiliados como la traducción de 1915 de la IWW de Sabotage de Emile Pouget.
Nantina Vgontzas, «Amazon after Bessemer, «, Boston Review, 21 de abril de 2021; Nantina Vgontzas, «¿A New Industrial Working Class? Challenges in Disrupting Amazon’s Fulfillment Process in Germany», en Jake Alimahomed-Wilson y Ellen Reese, The Cost of Free Shipping: Amazon in the Global Economy (Londres: Pluto Press, 2020), 116-128.
Kim Moody, «The Changing Contours of the Movement of Capital in Turnover Time», Spectre, de próxima publicación.
Jason Struna y Ellen Reese, «Automation and the Surveillance-Driven Warehouse in Inland Southern California», en Alimahomed-Wilson y Reese, The Cost of Free Shipping, 85-101; Christoph Roser, «The Inner Workings of Amazon Fulfillment Centers, «, Partes 1-6, All About Lean.com, 22 de octubre de 2019.
Todd Bishop, «Inside an Amazon robotic sortation center: How automation is changing the ‘middle mile,’, Geek Wire, 23 de mayo de 2022.
Diecisiete del Cornell ILR Labor Action Tracker, más tres más de diversas fuentes de noticias.
Heather Stewart, «Amazon staff announces six days of strikes in row over pay», The Guardian, 1 de abril de 2023, 27; Press Office, «Amazon strike to cost company more than £2 million, «, GMB Union, 1 de marzo de 2023.